我们说过，开放组织是最佳想法胜出的地方。但是，“最佳”想法是什么？它们实际上来自哪里？我们对这些问题的答案如何影响我们在开放组织中奖励贡献的方式？
马特·里德利最近的书《创新是如何运作的》可能会提供一些见解。在这本书的三部分书评中，我将探讨创新与开放组织原则之间的关系。它们如何互动和交叉？拥抱开放组织原则如何鼓励创新项目和产品——以及它如何首先改进我们对“发明”和“创新”的思考？
连续协作
让我们首先回顾一些重要的术语。
考虑“发明”和“创新”的定义。一个（发明）涉及提出更好的想法、概念或灵感。另一个（创新）是指开发一种新的产品或服务（通常来自发明），实际上为使用它的人创造了一些好处。里德利认为，在大多数情况下，我们倾向于将伟大的发明和创新视为一个人，一个唯一的创造者的产品。然后，这个人获得所有荣誉。
但在大多数情况下，里德利指出，在那个唯一的创造者背后工作（通常在聚光灯之外）的是贡献者、支持者，有时甚至是主要的有影响力的人，他们使这些发现成为可能。这些贡献者通常很少或没有因突破而获得荣誉。许多人没有因其贡献而获得报酬（有些人贫困潦倒地死去）。当最佳想法可能胜出时，每一个为这些想法做出贡献的人并不总是获胜——他们的贡献可能永远不会被公开或认可。
因此，在任何关于精英管理讨论中，我们都必须记住所有在幕后支持这项努力的人。
里德利坚信，大多数创新都是渐进的、增量的和集体的。在《创新是如何运作的》中，他提供了大量此类“连续协作”的例子。它往往像这样运作：
- 有人有一个想法。
- 很快之后——可能一年后，可能 10 年甚至 50 年后——有人研究了这个想法并改进了它。
- 完全不同的人拾起该信息，并组装了一个利用该想法的原型技术——并且几乎没有使原型工作。
- 另一个人开始研究原型，并将其性能提高到可以使用的程度。
- 另一个人采用手工制作的原型，并为其建立了一条简单的生产线（降低了将发明带到世人面前的成本）。
- 最后，另一个人改进了制造工艺和产品本身，进一步降低了成本，使其被更大的市场规模所接受。这个人使创新在大规模范围内普及——并且经常因“发现”而获得荣誉。
正如里德利所展示的那样，这个序列非常常见。
为创新创造条件
里德利一次又一次地强调，创新通常会受到高度赞扬，但具体的突破往往会受到强烈（但悄悄地）的阻碍。他展示了对新项目、方法、流程和产品的基本恐惧如何阻碍创新。“我们以那些在现状中拥有既得利益的人的名义，为创新者设置障碍，”他在《创新是如何运作的》中写道。“历史表明，创新是一朵精致而脆弱的花朵，很容易被践踏，但如果条件允许，它会迅速重新生长。”
在开放原则的基础上建立组织可以帮助我们为创新的蓬勃发展创造条件——并且它们可以以一种更好地欣赏和解释创新本身的迭代和协作性质的方式来做到这一点。
但与创新一样，开放组织及其指导原则也呈现出某种潜在的颠覆性——因此也是人们可能害怕的东西。
让我们以这种方式更仔细地检查每个原则：
透明度：害怕将信息提供给“错误”的人是否会使人们不愿分享？在大多数情况下，透明是富有成效的，可以创造互惠互利，但人们需要在分享某些内容之前考虑和评估这些好处。然而，对透明度的偏好可以创造一种文化，在这种文化中，对一个想法的各种贡献得到记录、突出和关注——这是对创新故事中常见的“孤独创造者”形象的解毒剂。
包容性：害怕将某些人纳入您的工作组、团队或社区是否会阻碍您的工作？也许您或您的团队拒绝接近那些看起来与您不同的人。由于创新是迭代的，并且只有当人们将多种观点带入问题时才能成功，因此更具包容性的团队可以为创新建立更好的条件。
协作：提出令人不舒服的主题是否如此可怕，以至于宁愿保持沉默？真正的协作建立在信任之上，并且由于创新是协作的产物，比我们倾向于承认的要多得多，因此建立协作信任至关重要。开放组织为人们以非常有益的方式克服令人不舒服的对话创造了条件。最重要的是，协作本身就是一项艰苦的工作。然而，付出努力可能会带来巨大的回报。
适应性：承认您走错了方向并转向另一个方向是否会如此不舒服，以至于您只是忽略了问题——或者，更糟糕的是，只是放弃了？创新之路不是线性的，开放组织可以帮助我们看到这一点。他们更擅长快速有效地失败，从这些失败中收集数据，然后继续前进。他们也是有谦逊精神的团队，能够认识到他们正朝着错误的方向前进。
社区：害怕“失去控制”是否会让您无法接近其他人来帮助您解决特定问题？组织中的人们是否觉得独自解决问题“更安全”？开放组织可以通过强调共同的规范和价值观——通过强调共同的目标来对抗这种恐惧。开放组织非常擅长将最优秀的人才吸纳到他们的团队或社区中。这只会使团队更有效率。
在第一部分中，我们已经了解了创新是如何频繁发生的，看到了对创新的常见阻力来源，并探讨了开放组织如何在培养创新的理想条件方面表现出色。但究竟什么是那些理想条件？在本次书评的下一部分中，我将讨论它们。
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