关于本文档
开放组织成熟度模型是一个框架，旨在帮助您的组织变得更加透明、包容、适应性强、协作和社群化。它概述了个人、团队和组织可以采取的步骤，以批判性地审视其组织实践，并规划其成为更开放组织的进展（如开放组织定义中所述）。
所有组织都是不同的，因此它们采用开放原则和实践的程度也不同。因此，该模型的三层设计旨在帮助组织确定其开放行为的相对程度，并帮助他们探索变得更加开放的可能性。
透明度
在不开放的组织中，透明度很少见。个人和团队不会定期向多个利益相关者披露其计划、产品或流程。受决策影响的人们常常惊讶地得知这些决策，而决策者常常不加解释地扣留数据和资源。查找和访问潜在有用的资源可能很困难，部分原因是个人和团队既不贡献也不利用共享知识库。
级别 1
- 个人和团队在完成工作后，发布项目材料以供内部审查
- 人们认识到领导者正在做出影响他们的决策，但看不到明确或明显的方式来为这些决策提供意见
- 作为决策实践一部分的材料在决策最终确定后可供审查
- 个人和团队乐于分享关于成功的故事，但不乐于分享关于失败的故事
- 个人和团队共享资源，但在断开连接、分散或个人化/孤岛化的系统或存储库中共享
- 个人和团队向他人发布数据和资源，但对于用于确定信息是否敏感的标准没有共同表达或共享的理解，并且理解决策是如何制定的背景很少
级别 2
- 个人和团队根据明确定义和共享的格式和/或协议，使项目相关和非敏感材料可供项目团队的所有成员访问
- 人们觉得他们了解——并且正在帮助塑造——大多数（但不是全部）重要决策，因为这些决策正在展开
- 作为决策实践一部分的材料在定义的项目里程碑处可用
- 个人和团队乐于在回顾和审查期间分享成功和失败的故事
- 组织赞助并推广集体知识的共享存储库，并且一些组织成员可以并且确实为其做出贡献
- 个人和团队扣留敏感数据和资源，但他们对他们不共享的内容有些不清楚，并且提供的细节、背景和范围有限
级别 3
- 个人和团队根据明确定义和共享的格式和/或协议，使项目相关和非敏感材料广泛可供组织访问——也可能在组织外部访问
- 人们觉得自己是组织认可的集体决策的共享、标准流程的一部分
- 作为决策实践一部分的材料在项目开始时可供审查，并且在工作流程中易于且持续地访问
- 个人和团队乐于分享成功和失败的故事，并经常在项目执行期间进行艰难的对话
- 组织赞助并推广强大且易于访问的知识共享平台，所有团队和组织成员都慷慨且不受限制地使用它
- 必须扣留敏感数据和资源的个人和团队清楚地了解他们不共享的内容，其他人也理解为什么这些材料对他们不可用
包容性
在不开放的组织中，人们缺乏建立反馈渠道或了解项目和活动的渠道。领导者和项目团队不会在其工作中积极征求不同的观点，也不会广泛考虑让不同背景的利益相关者参与进来。人们不期望决策制定是一项包容性活动，因此组织不会积极推广集体或协作决策的流程。相反，领导者在没有其他人太多意见的情况下做出决策，人们习惯于接受指示，而没有任何提供意见的机会。
>级别 1
- 组织正在建立内部指南和渠道，以鼓励对公司/部门决策的不同观点，以便任何属于该组织的人都可以使用它们
- 组织成员在官方认可的平台上共享决策材料，但这些材料是有限数量的利益相关者之间协作和达成一致的结果
- 一些但不是所有领导者都愿意接受反馈并创造一个人们感到安全提供反馈的环境
- 领导者至少维护一个清晰且直接的渠道，供组织成员就与其工作相关或他们充满热情的一些事项建设性地分享意见，但在理解是否所有成员都感到有权力和能力这样做方面表现出被动
- 组织成员通过私人渠道或讨论共享材料
- 组织鼓励领导者意识到对话中缺席的声音，并积极寻找他们以纳入
级别 2
- 组织已经建立内部指南和渠道，以鼓励和征求对公司/部门决策的不同观点，以便任何属于该组织的人都可以使用它们；并明确征求可能不愿意这样做的各方的参与
- 组织成员在默认情况下可访问的官方认可的平台上共享决策材料
- 组织中的大多数领导者都愿意接受反馈并创造一个人们感到安全提供反馈的环境，并且可以证明参与全组织讨论的协议和程序是协作的
- 组织成员有能力（通过已建立的渠道和流程）就与其工作相关或他们充满热情的任何事项建设性地分享意见，但所有成员是否感到有权力和能力这样做尚不清楚
- 领导者始终如一地表现出愿意解决和回应他们收到的反馈，通常以整个团队都可以看到的方式
- 组织成员通过多种渠道和方法公开共享材料以征求反馈；领导者自己使用这些渠道，并公开鼓励其他人使用它们
- 组织提供特定的资源（培训计划、内容访问等），以帮助领导者磨练其组建包容性团队的策略
级别 3
- 组织已建立内部指南和渠道，以鼓励和征求对团队或决策的不同观点，已将这些指南和渠道与人们提供反馈的偏好对齐，并已建立一个跨职能的组织成员团队来帮助维护它们
- 组织成员在附带明确使用指南的协作平台上共享决策材料，并受到鼓励在其工作中使用开放技术标准
- 组织中的大多数领导者都愿意接受反馈并创造一个人们感到安全提供反馈的环境，并开放反馈流程本身以开始讨论
- 成员感到有权力和能力就与其工作相关或他们充满热情的任何事项建设性地分享意见
- 组织成员通过多种渠道和方法公开共享材料以征求反馈；领导者自己使用这些渠道，公开鼓励其他人使用它们，并维护面向团队或面向公众的记录，记录他们收到的反馈和/或他们为解决此反馈而采取的行动
- 组织提供特定的资源（培训计划、内容访问等），以帮助领导者和其他团队成员磨练其组建包容性团队的策略
适应性
在不开放的组织中，响应环境条件很困难，因为集中式系统会抑制响应能力和灵活性。决策制定无法跟上复杂且不断变化的环境。信息以预定义的、线性的且通常是分层的方式流动，权力是集中的。因此，人们很难共享材料并提供可以快速改进项目的有价值的响应。他们缺乏赋权、持续学习以及参与产生创新、细致解决方案的集体问题解决能力的机会。人们害怕失败，因为组织不鼓励实验。
级别 1
- 组织成员共享材料，但通常以单向、“只读”的方式共享
- 组织例行征求反馈，但仅来自内部利益相关者
- 组织为其成员提供了解组织其他方面的机会
- 组织成员感觉他们在某种程度上理解组织的目标，但可能仍有疑问，并且不确定在哪里找到答案
- 组织鼓励参与者通过共同努力解决问题，但没有提供明确的框架或指导以确保他们能够有效地这样做
- 失败是团队成员之间经常讨论的话题，但关于失败的讨论通常涉及指责
级别 2
- 组织成员通过允许其他成员修改这些材料的方法共享材料
- 组织例行征求反馈，并推广一种明显且易于访问的方法，用于从内部利益相关者和外部各方收集反馈
- 组织为其成员提供了解组织其他方面的机会，并通过提供计划和活动来促进持续学习
- 组织成员定期讨论他们在组织目标和战略中的角色，以及他们在项目、关键指标和绩效指标方面的进展
- 组织为集体决策和问题解决提供结构化流程、明确的框架和指导，成员经常使用它
- 成员理解失败是实验的可接受结果，他们创建流程来定期讨论失败并持续改进
级别 3
- 组织成员可以通过允许修改的方法与外部各方共享材料
- 组织例行征求反馈，推广一种明显且易于访问的方法，用于从内部利益相关者和外部各方收集反馈，并明确分配资源用于管理和处理反馈
- 组织不仅为其成员提供了解组织其他方面的机会，还提供清晰且结构化的流程和/或平台来促进参与
- 组织成员定期讨论他们在组织目标和战略中的角色——以及他们在项目、关键指标和绩效指标方面的进展——同时在没有管理层监督的情况下感到舒适地解决挑战
- 组织的决策制定和问题解决框架和流程是集体可修改的，成员感到舒适地调整他们的行为以响应不断变化的条件
- 领导者通过突出整个组织中有成效的失败来培养实验精神，并将他们自己的失败作为学习经验来谈论
协作
在不开放的组织中，人们倾向于仅在被要求时才分享他们所做的工作。跨部门界限的对话和共同努力很困难，甚至受到阻碍。因此，项目进展速度比原本可能的速度慢。在朝着相似目标努力的团队之间，工作被不必要地重复，并且项目成果无法反映最佳可能结果。人们没有意识到其他小组的工作可以增强他们自身努力的方式，并且他们倾向于让预先确定的职责描述来决定他们所做的工作。
级别 1
- 组织成员在启动或完成项目后分享工作
- 跨职能团队存在，但团队角色通常不明确，治理结构模糊
- 协作成果保留在团队内部，团队仅在收到请求后才分享这些成果
- 工作组和跨职能团队在成员和技能组合方面往往是静态的
- 团队很少重新审视其协作成果
- 组织成员和团队进行协作，但经常说“太难了”或“不值得这么麻烦”
级别 2
- 组织成员通过在最早可能的阶段在小组环境中启动项目来分享工作
- 跨职能团队很常见，团队公开张贴他们的角色和目标
- 协作成果可供整个组织使用，团队默认提供这些成果
- 工作组和跨职能团队习惯性地寻求不同的观点、成员、经验和技能
- 团队例行讨论、重新审视和辩论其协作成果
- 组织成员和团队积极寻求协作机会，将其作为其计划的内置或自然组成部分
级别 3
- 组织成员通过在小组环境中启动项目来分享工作，有效地与其他项目组联系以组建跨职能团队
- 跨职能团队很常见，并将其活动广泛告知组织；反过来，组织推广协同工作的最佳实践
- 协作成果在整个组织和外部都可用，团队默认提供这些成果
- 工作组和跨职能团队习惯性地寻求不同的观点、成员、经验和技能，并有效地利用这种多样性
- 团队例行讨论、重新审视和辩论其协作成果，并在组织外部分享他们的学习
- 组织成员在内部和外部以使所有相关方受益的方式进行协作
社群
在不开放的组织中，人们倾向于主要为个人和团队目标服务。由于人们不经常分享他们的工作，并且可能使用不同的语言来解释组织的任务，因此团队通常很难使其工作与共同目标保持一致。因此，重复工作变得很常见，并且利益相关者的支持度降低（因为人们并不总是能确定这些利益相关者是谁）。因此，人们可能会开始感到与整个组织脱节，从而导致人员流失。
级别 1
- 一些组织成员联合起来定义价值观和原则，但在他们这样做时没有得到明确的支持
- 组织成员在熟悉的领域中感到可以放心地分享他们的想法和意见，而不必担心遭到报复
- 人们理解最佳想法胜出，领导责任归于有贡献和承诺历史的人
- 组织的通用语言处于萌芽状态或部分形成，但并非所有组织成员都精通，并且获得精通需要个人努力
级别 2
- 组织成员集体记录共享愿景和协议，例如使命宣言和行为准则，使其易于访问，并经常引用它们
- 组织成员感到可以放心地分享他们的想法和意见，而不必担心遭到报复；入职材料和入职仪式为帮助新成员理解组织将如何从他们的贡献中受益提供了充分的背景
- 领导者表现出对组织共享价值观的奉献精神，并且当他们帮助解决冲突或其他问题时，他们会为组织确定的令人钦佩的行为树立榜样
- 组织的通用语言处于萌芽状态或部分形成，成员努力向彼此解释/记录行话、首字母缩略词和内部笑话——尤其是新成员
级别 3
- 共享价值观和原则为组织成员之间的决策制定、冲突解决和评估过程提供信息，组织成员在口头和书面形式中始终如一地引用这些价值观和原则
- 组织积极主动地告诉成员，它从他们的贡献中受益；因此，成员表现出共同的意识和授权的执行力，并感受到对社区的责任感和责任
- 领导者理解他们通过帮助他人成长而成长，并且他们指导组织的初级成员
- 组织的通用语言存在，因此成员不仅精通，而且还可以阐明组织的身份、制定吸引新成员的故事、成长并提供指导
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版本 1.0
更新于 2017 年 7 月
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