在成为红帽 CEO 之前，我做了多年的顾问。这项工作最令人惊讶的方面之一是，人们会向我这个局外人敞开心扉，谈论所有显而易见的问题，但他们却碍于情面或不好意思指出明显的错误或指责自己组织内部的同事。我和我的顾问同事有时会开玩笑说，几乎公司里的每个人都能立刻告诉你哪里出了问题，以及需要修复什么。但是，每当大家聚在一起开会，指出这些问题时，你却听不到任何可能被认为是负面的意见。令我们惊讶的是，他们更愿意听取我们这些局外人的反馈，而不是他们自己同事的反馈。
虽然这对咨询业务可能有利，但公司不应该自行进行坦诚的对话吗？毕竟他们几乎总是知道解决问题的方法。在整个组织内分享公开和诚实的反馈，难道不会提高他们解决问题的机会，并加快解决问题的速度吗？
这些问题让我这个 CEO 夜不能寐。幸运的是，当我加入红帽公司时，公开对话和提供持续反馈的做法已经到位，并成为红帽 DNA 的一部分。由于红帽公司起源于开源软件领域——这是一个以提供公开和诚实的反馈而自豪的社区——进行坦诚的对话，以及其他人可能称之为困难的对话，是司空见惯的事情。我们辩论、争论和抱怨。我们让火花四溅。以这种方式运作的好处是巨大的，因为我们能够正面解决显而易见的问题，但这种文化很难建立和维护，尤其是在公司发展壮大的过程中。
幸运的是，我们从开源社区的工作中学习到了一些关于如何在我们的组织内创建和管理充满活力的反馈循环的技巧。一旦你建立了在整个公司内分享定期反馈的做法，它就会开始像飞轮一样运转。起初很难让它转动起来。你需要做一些大量的推动和监控工作才能让轮子转动起来。但在你意识到之前，你会发现轮子开始靠自己的动力转动起来。
我们发现，你需要解决三个关键问题才能让你的反馈循环运转起来；这是让每个人朝着同一个方向努力的基础工作，并创建一个安全的环境，让每个人都感到舒适地进行困难的对话。作为领导者，你必须以身作则地示范这些行为，并在组织的各个层面鼓励这些行为。
表达赞赏。令我惊讶的是，当人们使用“反馈”这个词时，它通常带有负面含义。为什么反馈不能也包括积极方面呢？因此，启动反馈循环的一个好方法实际上是从认可某人所做的出色工作开始。我们了解到，创建自我维持的反馈循环的一个关键是，你需要花费更多的时间来认可和赞赏别人的努力，而不是批评他们。在红帽公司，我敢打赌，这个比例大约是 9:1（研究通常建议积极与消极的比例为 3:1）。你更有可能从部门外的人那里听到感谢或称赞你工作做得很好，而不是其他任何事情——而且他们是真诚的。这就是你如何开始建立足够牢固的信任关系，以承受任何可能出现的建设性批评。
敞开心扉。当我们认为自己受到攻击时，我们都有收缩防线，保护我们的部门和我们自己的倾向。当这种情况发生时，你可以清楚地看到一个人的肢体语言——他们会抱起胳膊，皱起眉头——你几乎可以看到他们耳朵里冒出的蒸汽。但是，如果你想在你的企业中建立一个反馈循环，你，尤其是作为领导者，需要以身作则，敞开心扉倾听人们在说什么。如果另一个部门的某个人确信你没有在听他们说话，你认为他们会听你对他们说的任何话吗？是的，敞开心扉会让你变得脆弱。但这也是为什么我们宣扬“你不是你的代码”的理念，这又是另一种说法，即我们都需要能够处理建设性的批评，而不是把它放在心上。如果你能做到这一点，你就可以创造一种开放和诚实的文化，这种文化能够共同解决最棘手的问题。你会惊讶地发现，当你倾听别人的反馈，并根据反馈采取行动时，你会提高这个人对其工作的投入程度。
尽早且经常地做到包容。大多数组织，尤其是规模较大的组织内部的一个有趣的复杂性是，他们出于效率的原因建立了部门或职能“孤岛”。然而，他们这样做却无意中造成了不信任和错误信息。这通常会导致一种“我们与他们”的局面，从而导致部门间的互相指责。这就是为什么建立有效的反馈循环的一个重要部分是，让来自组织各个部门的人员尽早参与到你的决策中，无论你是在财务、IT 还是人力资源部门工作——而且要经常这样做。从其他部门收集关于较小的增量问题的反馈，比等到你走得更远，风险和风险增加时要容易得多，也更有效。如果你在早期就得到一些建设性的批评，你可以更容易地改变方向，同时还可以增加公司其他部门的信任和认同感。
因此，除非你有预算聘请顾问为你进行坦诚对话，否则现在是你带头鼓励组织内部进行困难对话的时候了。如果你能提前解决这三个步骤，你会发现你的反馈飞轮将开始越转越快。否则，房间里那头大象迟早会绊倒你。
最初由《哈佛商业评论》发布。保留所有权利。
评论已关闭。