如果 传统规划已死，那么为什么这么多组织仍然投资于为工业革命优化的规划技术？
一个原因可能是我们自欺欺人地认为创新是我们可以通过结构化、线性流程完成的事情。当我们这样做时，我认为我们将关于创新的故事与创新本身的过程混淆了——而两者截然不同。
创新的过程是混乱且不可预测的。它不按照清晰、严格的时间表运行。它充满了迭代阶段、方向的突然变化、各种开始和停止、死胡同、（希望是富有成效的）失败以及不可知的变量。它很混乱。
但是我们告诉自己关于创新的故事，包括我们阅读的关于伟大发明的书籍和文章，以及我们在工作场所互相讲述的关于我们成功的故事，都整理了这一过程。想想你看过多少社交媒体帖子，其中只有“亮点”。
这就是优秀故事的本质。它将自然分散的时刻集合起来，并将它们整齐地放入开头、中间和结尾。它消除了所有粗糙的地方，并使结果从一开始就显得不可避免，尽管我们在沿途经历了各种不确定、恐慌甚至绝望的时刻。
我们不应将混乱的过程与简化的故事混淆。当我们这样做时，我们可能会错误地认为我们可以用我们带给整洁和线性流程的相同实践来应对创新挑战。换句话说，我们将一套适用于一组活动（用于更死记硬背、机械和规定性任务）的管理技术应用于一套它们实际上并不适合的活动（更具创造性、非线性的工作，需要自主性和实验）。
一个创新故事
这是 我最喜欢的例子之一，说明了这个想法是如何运作的。
在 1970 年代，英国摩托车行业拼命想弄清楚为什么其美国市场份额直线下降，而本田的市场份额却飞速增长。该公司聘请了我的前雇主波士顿咨询集团来帮助他们弄清楚哪里出了问题。BCG 收集了一些历史数据，回顾了二十年的事件序列，并开发了一个简洁、线性的故事来解释本田的成功。
本田，BCG 总结道，执行了一项巧妙的战略：以较低成本销售的小型摩托车进入美国市场，利用其在日本市场开发的规模经济来设定低价并扩大市场，然后进一步利用这些规模经济来随着需求的增长扩大其在美国的份额。总而言之，本田做得非常出色，在充分和准确评估新的目标美国消费者的同时，发挥了自己的优势。它通过精心执行的计划，智胜、侧击并超越了竞争对手。
这听起来很棒。但现实远没有那么简单。
是的，本田确实想进入美国摩托车市场。最初，它试图 在那里复制其竞争对手，制造美国人似乎喜欢的大型自行车。但这样的自行车并不是本田的优势之一，而且他们的版本存在可靠性问题。更糟糕的是，他们的车型看起来与其他已上市的产品没有太大区别，因此它们并不突出。可以说，销量并不景气。
但在一个愉快的巧合中，访问美国的本田日本代表带来了他们自己的摩托车。这些自行车与该公司试图向美国市场销售的自行车不同。它们更小、更轻快、更不笨重、更高效，而且通常更便宜。西尔斯注意到了这一点，联系了代表，两家公司达成了一项协议，让西尔斯在其美国商店销售这种名为“Super Cub”的新型摩托车。
剩下的，正如他们所说，就是历史了。Super Cub 后来成为 有史以来最畅销的机动车辆，而本田 今天仍在继续生产它。
事后看来，将 Super Cub 带到美国的事件似乎是合乎逻辑的，几乎是乏味的。但本田的成功与其说是归功于巧妙的总体规划，不如说是归功于偶然性和机遇，这比大多数人愿意承认的要多得多。
开放（且混乱的）创新
组织（尤其是领导者）喜欢认为成功始终是计划好的——他们已经成为混乱的主人，几乎可以预测未来。但他们通常是在事后诸葛亮的情况下做出这些评估，以一种组织混乱的方式讲述他们随意旅程的故事，本质上是在反思一段不确定时期，并说“我们本来打算这样做”。
但正如我所说，我们不应假设这些故事是创新过程本身的真实反映，并基于这种错误的假设构建未来的倡议或实验。
想象一下另一家摩托车制造商希望通过按字面意思遵循 BCG 的叙述来复制本田在 Super Cub 上的成功。由于本田成功的故事看起来如此合乎逻辑和线性，这家新公司可能会认为它可以使用类似的过程并获得相同的结果：计划目标、规定行为并执行可知的成果。但我们知道，本田实际上并没有通过那种“计划、规定、执行”的心态赢得市场。它通过灵活性和一点盲目的运气获胜——更像是“尝试、学习、修改”。
当我们能够欣赏并接受创新过程是混乱的，我们就可以开始以不同的方式思考组织中的创新方法。我们可以开始构建能够响应正在发生的创新的开放和敏捷的组织，而不是过度投资于试图将创新强行纳入线性时间表的预先形成的计划。
几年前，当我看到 Red Hat 发布了一个新版本的产品，其中包括一项重大的技术更新时，我看到了这种方法。Red Hat Enterprise Linux 5.4 版本 是第一个完全支持名为基于内核的虚拟机（或“KVM”）的技术的版本。对于我们来说，这是一项重大的创新，它有望为客户和合作伙伴以及开源软件社区带来巨大的价值。
这项技术发展迅速。幸运的是，由于我们是一个开放的组织，我们有足够的适应性来响应正在发生的创新，并帮助我们的客户和合作伙伴利用它。它太重要了，竞争格局也太不稳定了，无法仅仅为了“保存”它以用于像 6.0 版本这样的里程碑时刻而推迟发布。
当您回顾 Red Hat Enterprise Linux 的存档发行说明时，您会发现它“读起来”不像典型的软件创新故事。一项改变游戏规则的开发在不可预测且不起眼的时刻（5.4 版本）突然出现，而不是在预先计划的重磅里程碑（6.0 版本）出现。事后看来，我们现在知道 KVM 确实是那种“大爆炸”式的进步，本可以保证像“6.0”这样的里程碑版本名称。但这并不是创新过程的展开方式。
不要误会我的意思，组织仍然需要保持卓越的运营并出色地执行面向执行的任务。但是不同的挑战需要不同的方法，我们需要在构建灵活的组织方面做得更好，这些组织同样能够应对不可预见或不可知的事物。
一个擅长计划（并根据该计划执行）的组织很可能会获得其计划的结果。但是，当成功取决于我们不或不能预测的事情时，获得完全符合您计划的结果就足够了吗？
3 条评论