“授权”似乎是最新的人员管理流行语。这对于开放组织来说也是一个重要的考量因素。毕竟，我们认为当开放组织中的人员有能力主动发挥自己的最佳水平时，这些组织才能蓬勃发展。开放型领导者的目标是否应该是对组织各个部门的所有人、从事所有类型的工作进行完全和彻底的授权？
不一定。
在我们加入员工授权潮流之前，我们应该探讨授权与创新之间的重要联系。这需要将授权置于上下文中。
正如 Allison Matlack 已经证明的那样，员工对组织的使命和活动的投入——以及员工相对于这些事情的自主性——可以采取多种形式，从“管理”到“赋能”再到“授权”。有时，完全和彻底的授权并不是开放型领导者希望在其贡献者身上激活的最理想的投入类型。项目总是在变化。新的挑战总是在出现。因此，领导者在不同情况下可以期望的参与的类型或程度总是在变化。“管理”、“赋能”和“授权”的贡献者同时且动态地存在，这取决于他们正在执行的工作（以及该工作期望的结果）。
因此，在我们前往社区中心赢得流行语宾果游戏之前，让我们检查一下不同类型的工作、它们如何运作以及它们如何为公司的整体创新做出贡献。让我们提炼一下我们所说的“管理”、“赋能”和“授权”工作，并讨论为什么我们需要所有这三种工作。
管理、赋能、授权
首先，让我们考虑并定义每种类型的工作活动。
“管理”工作涉及使用指导、监督和指示来协调任务，以实现特定结果。当有人努力协调每个任务的每个部分时，我们通常将这种行为称为“微观管理”。“赋能”的同事有能力在界限（指导）内指导自己，并且他们可以访问解决问题所需的材料和资源（信息、人员、技术等）。最后，“授权”的个人在组织限制范围内指导自己，可以访问材料和资源，并且还有权代表他们的团队或组织，并根据前述要素，使用他们最好的判断来代表工作做出决定。
这里最重要的是这些概念是嵌套的（参见图 1）。因为每个级别都建立在前一个级别之上，所以如果没有明确的指导和指示（“管理”）以及信息和资源的透明度（“赋能”），就无法充分利用“授权”同事的好处。从一个级别到另一个级别的变化是，之前有多少受管理或赋能的活动。
图 1 (CC BY-SA)
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让我们更深入地了解这些活动的性质，并讨论领导者应在每项活动中扮演的角色。
管理工作
“管理”工作就是这样：在某种程度上受到监督和指导的工作活动。在某种情况下发生的管理量是动态的，取决于活动本身。例如，在制造业经济中，管理工作很突出。我将其称为“小部件”工作，其重点是以相同的方式每次都生产一个小部件。人们需要根据一致的流程和一致的标准化结果来执行这项工作。
因为这项工作需要一致性，所以它通常通过明确的指南和政策来执行（关于成本、时间表、质量、数量、流程等的规则——这些特征在或多或少的程度上适用于所有工作）。我们可以在许多行业的各种角色中找到它的例子。通常，任何行业的任何角色都需要某种类型的这种工作。示例包括制造精密机器零件、在合同规定的时间内以友好的问候回答客户支持案例等。在软件行业中，完全像这样的角色将是罕见的，但即使这些角色也需要一些“管理”类型的工作。例如，考虑支持工程师必须使用一套质量标准（友好、可能带有专业的书面语气、品牌签名行、遵守特定的合同协议，通常在特定的时间内做出响应等）来响应案例的方式。
当工作要求包括遵守一致的时间表、流程和质量时，“管理”是最佳策略。
赋能工作
随着角色需要的创造力增加，我们在该角色中发现的指导和“管理”工作量减少。指南变得更广泛，流程更宽松，时间表更长（我希望！）。这是因为“具有创造力”所需的内容涉及其他类型的工作（以及随之而来的新的透明度和权威程度）。Ron McFarland 在他关于适应性领导的文章中解释了这一点：许多挑战是模棱两可的，而不是技术性的，因此需要特定类型的领导。
为了更进一步，我们可以说开放型领导者需要适应性地看待和实施团队或组织中不同类型的工作。“赋能”同事意味着培养他们的技能和知识，以便他们能够管理自己。这种活动的基础是信息——访问信息、共享信息以及独立使用它来完成工作活动的机会。这就是彼得·德鲁克在创造“知识工作”一词时所指的工作类型。
赋能工作使同事摆脱了管理工作的限制，尽管它仍然涉及领导者提供大量的指导和指示。这项工作的结果可能很熟悉且标准化，但实现它们的途径比管理工作更加开放。方法更加灵活，并且包含个人偏好和能力。
当目标明确且结果与过去的结果和结果一致时，“赋能”是最佳策略。
授权工作
在“超越参与”中，Allison 将授权描述为一种状态，在这种状态下，员工可以“访问他们需要的所有信息、培训、工具以及与人员和其他团队的联系，以完成他们的最佳工作，以及一个安全的环境来完成这项工作，让他们可以放心地做出自己的决定。”换句话说，授权是赋能，有机会让同事根据他们自己对团队和组织指南和目标的共同理解，使用他们自己最好的判断力来采取行动。
当目标和实现目标的方法不明确，并且需要创造性的灵活性来定义它们时，“授权”是最佳策略。通常，这项工作侧重于问题定义和可能的解决方案（即调查、计划和执行）未明确定义的活动。
通过管理、赋能和授权工作来支持创新
“管理”、“赋能”和“授权”标签适用于不同时间的不同工作，并且所有这三种都嵌入在不同时间和不同任务的工作活动中。这意味着领导者应该更加关注贡献者正在做的工作：工作的类型、目的和期望的结果。我们现在可以考虑创新如何影响这个等式。
人们经常通过对比的方式来讨论不同的工作模式。大多数关于它们的语言都带有否定意味：管理工作是“最糟糕的”，而授权工作是“最好的”。任何领导力实践的目标都应该是“沿着规模移动人员”——创造授权的贡献者。
然而，正如工作类型位于不包括否定因素的连续统一体上一样，我们对工作类型的理解也应该如此。与其将工作视为，例如“始终授权”或“始终管理”，我们应该认识到任何角色都是所有三种类型的工作同时存在的函数，每种类型的程度不同。可以这样考虑这个等式
工作 = 管理 (x) + 赋能 (x) + 授权 (x)
请注意，工作越赋能和授权，在做这项工作时就越有可能发挥创造力。这是因为创造力（以及有创造力的人）需要信息——不断更新和“新鲜”的信息来源——结合个人判断和解释如何使用和组合这些信息来定义问题、构思和解决问题的能力来使用。赋能和授权工作可以提高包容性——也就是说，更紧密地利用个人的独特技能、观点和才能，因为根据定义，这些类型的工作管理较少，指导更多。开放型领导显然支持招聘多元化的人才，正是因为它使包容性更加丰富。我们现在在现代工作场所面临的挑战的模糊性意味着我们所做的工作充满了创新的潜力——如果我们拥抱风险并调整我们的领导风格来释放它。
换句话说
创新 = 赋能 (x) + 授权 (x) / 管理 (x)
工作越赋能和授权，创新潜力就越大。
关注赋能工作和授权工作的重要性并不是以任何方式贬低管理工作。我想说，管理工作创造了一个稳定的基础，创造性（赋能和授权）工作可以在此基础上蓬勃发展。想象一下，如果我们所做的所有工作都被授权；我们的组织将完全混乱、未定义和模棱两可。组织需要一定程度的管理工作，以确保一定的方向、对优先事项的一定程度的理解以及“质量”的一定程度的定义。
任何组织中的任何角色都包含这三种类型的工作，这些工作发生在不同的时刻和不同的情况下。没有任何工作只要求其中一种。作为开放的领导者，我们必须认识到工作并非非此即彼，而是一种单一类型的工作。我们必须更好地理解这三种不同的方式进行工作，并根据具体情况利用每一种方式为组织带来优势。
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