什么是适应性领导力？

适应性是开放组织的关键原则。开放组织在面对快速变化的环境条件时保持灵活性——特别是通过实施系统来监控和响应反馈循环，同时解决复杂问题。

然而，《开放组织定义》对于适应性如何作为开放领导力的核心价值发挥作用的描述相对较少。在本文中，我将解释开放型领导者如何拥抱适应性——以及它如何增强他们的领导能力，同时带来更有效的决策。

三个领导力考量

在开放组织中，“领导者”不一定必须是“管理者”。领导者可以出现在任何地方，领导力是任何人都可以发挥的能力。

但是，领导者应该在什么条件下选择领导？那位领导者应该如何选择领导？

在确定开放组织中最佳领导方法时，请考虑以下三个问题

1. 问题或机会

领导力作为对问题的回应而出现。是否存在必须解决的问题？如果是，那是什么问题？我们可以忽略它，认为它会随着时间推移自行解决吗？

假设您是一家销售额迅速下降的公司的最高管理层成员。关于这种销售额下降趋势的一种观点是，这“只是周期性的”，销售额会回升，而我们无需改变当前的活动。也许不需要新的愿景或领导力。另一种观点可能是，必须采取不同的措施，并且应该有人承担执行责任。

首先，每个人都必须同意必须做些什么。接下来的问题是确定问题的确切性质。

回到我们上面的例子：销售额下降是竞争威胁、产品质量问题、生产缺陷、客户需求下降还是完全其他原因造成的？在选择解决方案之前，必须先澄清和详细说明这一点。是否有人具备必要的经验、声誉、知识和技能，能够以必要的详细程度看待问题？

这种识别过程同样适用于商业机会和商业问题。是否存在我们不能忽视的商业机会？

解决方案

如果问题已经澄清和详细说明，并且我们知道必须采取一些行动，那么下一个问题是：我们是否有人愿意并且能够选择最佳解决方案？许多策略是可能的，但哪一个是最好的？

再次回到上面的例子：哪种解决方案最能使销售增长重回正轨？组织中是否有人具备选择理想销售策略的必要经验和专业知识？

执行

假设我们知道最佳解决方案是什么。我们的下一个问题将是：我们是否拥有实施或执行最佳解决方案的技能和资源（或者知道在哪里可以获得它们）？

在确定理想的管理风格时，请考虑这三个问题。首先，是否存在必须解决的详细问题或必须探索的详细机会？如果没有，我们可以就此停止。如果是，我们必须进一步探索。假设存在必须解决的问题，是否存在明确定义的解决方案，或者是否有人确切知道解决方案是什么？最后，是否有可用的资源、技能、程序和声誉来有效执行已决定的解决方案？

如果这些特征是可用的（或很容易找到的），那么该组织正面临着罗纳德·海菲茨、亚历山大·格拉肖和马蒂·林斯基——在他们的著作《适应性领导力的实践》中——称之为“技术挑战”的问题。作者认为，技术挑战可以通过传统的“自上而下”的管理风格，让最合适、最有知识的人参与进来，轻松解决。

不幸的是，在当今越来越多的情况下，问题并非显而易见或明确定义。解决方案的选择并非易事。并且所选解决方案的实施不遵循具有离散步骤、程序和指南的明确流程。

那么，面对更模糊的挑战，领导者应该如何采取不同的行动呢？

适应性思考

如果问题、解决方案和执行方法没有立即被理解，那么该组织将面临《适应性领导力的实践》的作者所称的“适应性挑战”。而这种挑战需要“适应性领导力”风格。

这些作者所做的研究使他们得出了与开放组织社区相同的结论：采用自下而上管理风格的开放组织，需要某种类型的领导力，类似于作者定义的“适应性领导力”。除了我个人的经验之外，我发现本书中的研究有助于理解适应性如何应用于领导实践。

在作者解释“适应性领导力”之前，他们介绍了最适合应用它的情况。让我更详细地解释一下我上面提到的内容。考虑三种类型的挑战：“技术挑战”、“技术和适应性挑战”以及完全“适应性挑战”。

技术挑战

正如我上面已经提到的：这些挑战是明确定义的，领导者非常清楚地知道问题是什么。最重要的是，他们确切地知道该怎么做才能找到挑战的解决方案以及如何执行该解决方案。在这种情况下，自上而下的管理风格将是解决这些挑战的好方法。

技术和适应性挑战

对于这些挑战，人们对问题有清晰的理解，但需要学习才能找到理想的解决方案。一些自上而下的权威对于解决这些问题是有帮助的——但一线利益相关者（受挑战影响且需要解决方案的人）必须参与进来，以探索理想的解决方案可能是什么以及如何执行它。

适应性挑战

这些挑战更加复杂。人们对必须解决的挑战有模糊的认识，但没有专业知识来澄清它。仅仅为了识别和澄清挑战的确切性质和程度就需要学习。一旦确定了挑战，就需要进一步学习才能提出理想的解决方案。最后，一旦确定了最佳解决方案，就必须引入程序、资源和技能来执行该解决方案。一线利益相关者必须应对这些挑战。在利益相关者群体中，必须有一个人带头并促进流程。作者称这位领导者为“适应性领导者”。（下图 1 总结了这些挑战和潜在的领导力回应。）

关于权威

领导效力取决于权威——自发出现以应对问题的领导者可能并不总是“官方”拥有的东西。《适应性领导力的实践》定义了几种类型的领导者，即具有“正式权威”和/或“非正式权威”的领导者，以及“适应性领导者”和/或“利益相关者”。作者指出了关于所有这些的重要考虑因素。

正式权威

具有正式权威的人可以正式要求其他人做某事；他们有能力影响解决适应性挑战的提案。具有大量正式权威的人可能几乎没有非正式权威。他们可能有能力阻止一个可行的项目，甚至启动一个不可行的项目。简而言之，他们可能几乎没有能力应对适应性挑战并执行它。

非正式权威

具有非正式权威的人是特定问题方面的专家。这是某些人根据某人的声誉、可信度、经验、技能和专业知识非正式地授予或期望某人的东西。在特定问题上，具有非正式权威的人在所有利益相关者和其他人（尤其是关于适应性挑战）中都拥有高度的尊重、技能和专业知识。这些人可以非正式地影响意见。他们可以帮助将“适应性”挑战转变为“技术”挑战（如上定义）。

那么，适应性领导者促进可能许多具有非正式权威的人参与决策、学习和执行那些没有单一专家或专家可以完全依赖的问题。这些领导者可能具有也可能不具有正式权威，但拥有正式权威对他们有帮助。“利益相关者”另一方面，是参与解决适应性挑战的关键代表或个人群体。他们直接受到它的影响，并希望为此做些什么。他们是第一线的、以试验和错误为导向的人，他们产生了关于组织面临的问题的最多的学习。直接或间接地，这些利益相关者有强烈的动机来应对适应性挑战。组织中具有正式权威的人应鼓励他们应对这一适应性挑战。

^{图 1：组织挑战和领导力回应。由 Ron McFarland (CC BY-SA) 提供，并根据 Ronald Heifetz、Alexander Grashow 和 Marty Linsky 的《适应性领导力的实践》第 20 页修改。}

没有正式权威的领导力

解决任何组织挑战都需要一定程度的领导力——即使是那些没有明确可见的组织“正式权威”的挑战也是如此。一线适应性挑战需要适应性领导力。任何承担“适应性领导力”角色的人都需要使用开放组织社区记录的技能来应对这些“适应性挑战”。例如，在之前一篇文章的评论中，我提到了一个 12 步程序，用于用 15 个字的陈述确定组织的宗旨。在回答我在本文开头介绍的三个问题时，有人可以应用相同的程序。我还制作了一个关于适应性领导力的演示文稿，并多次进行演讲。

如果一个开放组织应用适应性领导力技术，它可以将“适应性挑战”转变为“技术挑战”，从而创建一个不断发展和壮大的组织。

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