与组织领导者讨论“授权”的概念时，经常会暴露出一个有趣的二分法：虽然领导者通常支持授权团队，但他们有时对授权个人持谨慎态度。人们认为，授权团队是创新和敏捷的，但授权个人则是固执和叛逆的。因此，要求高级领导者投资于授权个人贡献者的努力，可能听起来像是要求给每个人配备一个喷灯和一把弯刀。
让我们来看看对员工赋权计划的一些可能的担忧根源，并讨论我们可以做些什么来帮助转变这种看法。为此，我们需要更具体地定义这种背景下的“授权”概念。然后，让我们探讨管理者如何使用情境领导技巧来驾驭帮助每个人发挥其潜力的复杂性。
超越参与
2016 年，我建立了一个员工参与计划，目标是确保我们部门的每位员工都了解他们的工作如何为我们团队、高层职能部门和公司的成功做出贡献。“参与”是当年商业文章中的热门词汇，我投入了大量精力来区分参与和满意度。是的，我说，聚会、T 恤和蛋糕棒棒糖很有趣，并且可以在培养认可、团队建设和整体满意度方面发挥重要作用，但参与不仅仅是这些。参与是关于帮助人们在工作中找到目标和意义，有时工作可能会让人感到毫无意义和枯燥，特别是当你在组织结构图中处于非常非常低的位置，并且并不总是能够清楚地了解全局联系时，这些联系本可以帮助你理解你刚刚分类的看似微不足道的支持票最终为公司节省了 500 万美元的续订收入。
但是，到我的部门准备开始规划 2017 年的时候，我们意识到我们所追求的目标超越了参与；虽然我们希望每个人都了解他们对我们集体成功的贡献，但我们也希望授权他们，让他们能够访问所有信息、培训、工具以及与人员和其他团队的联系，这些都是他们做好工作所需要的，以及一个安全的环境，让他们能够安心地完成工作，从而让他们感到可以放心地做出自己的决定。为了更准确地反映我们的目标，我们的主管建议我们将我们的计划名称从员工参与更改为员工授权。
授权的目标
关于授权概念的最佳例证之一来自斯坦利·麦克里斯特尔将军的书籍《团队中的团队》（见图 1）。
图 1：摘自《团队中的团队》
图表的左侧描述了当前的情况：我们面临的问题很复杂，数字转型时代的市场需求变化迅速。如果我们希望跟上步伐，任何个人或团队都不能孤立运作，因为我们都如此相互依赖。
突破困境的方法（如图表右侧所示）是不断适应。在大多数组织运营的规模和范围下，实现适应性的方法是让领导者创建一种共同的意识，以便个人感到被授权在适当的时间和地点代表自己采取行动。个人贡献者不应为了处理一个功能或发送一份幻灯片演示文稿而等待三级管理层的批准；每个人都应该拥有他们需要的所有信息、培训、工具和人脉，以便了解在每个时刻的背景下该做什么（或不该做什么）来帮助他们的团队和公司取得成功。换句话说，领导者应该培养其他领导者，让他们能够执行自己的愿景。
图表的中心是信任和共同目标这两个词。这些词语被加粗是有原因的。所有这一切只有在真正的信任和共同目标的核心下才有可能实现。缺乏其中一个可能会导致缺乏另一个，而如果没有其中任何一个，你就可以忘记授权了。
你的意思是，“不需要批准”？
让我们回到这句话，这句话可能暗示了对授权计划的一些焦虑的根源：“个人贡献者不应为了处理一个功能或发送一份幻灯片演示文稿而等待三级管理层的批准；每个人都应该拥有他们需要的所有信息、培训、工具和人脉，以便了解在每个时刻的背景下该做什么（或不该做什么）来帮助他们的团队和公司取得成功。”
我们在这里看到了两个可能具有两极分化概念：首先，个人贡献者在发布工作之前不需要批准（担忧：员工失控！），其次，个人贡献者应该可以访问与领导者相同的信息（担忧：权力丧失和控制！）。如果不是因为所有重要的信任和共同目标的核心，这些担忧可能是有效的。
拥有共同目标意味着你的团队拥有清晰的愿景（即，你希望在未来达到的目标）、使命（即，你将如何实现目标）和目标（即，你将要做什么）。这也意味着每个人都有明确定义的角色和期望，以便他们了解自己在集体组织拼图中是哪一块，以及他们如何组合在一起并相互支持以实现共同目标。在所有这些背景下获得授权的个人不需要事事都请求批准，因为他们会知道他们的领导者和团队希望他们做什么——来自上级的直接命令让位于指导方针和最佳实践。如果他们偏离了轨道，领导者会在那里指导他们。
当然，信任使这一切成为可能。信任消除了竞争感，特别是当人们清楚地了解角色和期望，并且每个人都透明地共享信息时。如果缺乏领导者的信任和与其角色相关的信息访问权限，人们会感到被迫将大部分时间用于寻求（常常是挣扎着）寻找问题的答案，而不是成为团队的有价值的贡献者。如果没有共同的目标可以团结起来，个人贡献者就永远无法定义明确的目标——因为他们不知道该朝哪个方向前进。从外部来看，这些人看起来像是表现不佳的人，因为他们无法帮助实现一个尚未明确阐明的愿景。没有人是赢家。
鼓励思维模式转变
我们关于管理理论的对话倾向于从解释现代管理在工厂车间的起源开始，将其作为最大化产出的手段。随着我们所做的工作类型从主要的手工任务（例如，在工厂流水线上组装小部件）转变为知识工作（例如，构建软件或网站），管理风格也必须随之转变。毕竟，你不能强迫知识工作者每周五天、每天八小时不间断地创造原创产出——我们的大脑就是无法那样工作。知识工作者需要比命令和控制管理风格更多的支持。但即使在知识工作的背景下，我们也不能对每个人都采用完全相同的管理风格。例如，你不应该雇用一个刚从大学毕业的人，就期望这个人能够在第一天就理解如何将公司愿景转化为行动，然后就把他们打发走，相信他们能够找到最佳方式来履行自己的职责。
情境领导应运而生，这是一种在个人所处的阶段满足他们的需求，以帮助他们发挥潜能的方法。保罗·赫塞和肯·布兰查德的官方“情境领导理论”模型多年来受到了不同程度的批评，但基本概念仍然有效：不同的管理风格适用于不同的情况和不同的人。例如，刚开始职业生涯的人可能比在公司工作了十年的人需要更直接的任务分配。然而，后者可能需要一般性指导，然后需要大量的自由来探索不同的问题领域，并找到贡献最大价值的方法。重要的是，我们鼓励管理者和个人贡献者都将思维模式转变为支持授权。
图 2 显示了组织从受管理到被授权的活动状态的累加性质。
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图 2：从受管理到被授权的组织活动状态（由艾莉森·马特拉克 CC BY-SA 提供）
所有团队都是受管理的——无论他们是否扩展到授权。当组织变得被授权时，发生变化的是管理看起来像什么。
一开始，管理者在更精细的任务级别上监督和指导员工（很像现代管理的发源地工厂）。一些团队——通常在销售或支持等组织中——具有赋能职能，这些职能为资源、培训和发展以及共同信息传递提供了一个中心场所。在极其基本的意义上，在赋能级别，目标是确保每个人都拥有做好工作所需的资源。随着组织变得被授权，管理看起来更像是指导、倡导和确保每个人都理解共同目标以及他们如何做出贡献，以便他们感到能够在每个时刻做出决策并采取适当的行动。
我们希望达到的目标是被授权：每个人都拥有做好他们被雇佣来做的最佳版本的工作所需的资源，并且个人可以更自主地行动，因为他们理解团队的共同目标，并获得领导者的信任，从而在每个时刻做他们认为最好的事情。然后，领导者可以自由地做他们被雇佣来做的事情，即清除障碍、设定总体愿景和方向，并激励我们（当然，还有所有的文书工作；祝福你，管理者）。
信任是核心
当我们谈论授权员工时，我们不是在谈论给予每个人为所欲为的特权。我们也不是在谈论扁平化组织和裁撤人员管理者。我们正在谈论的是确保每个人都在适合他们的角色上（取决于他们的热情和才能以及组织的需求）；他们理解领导者的战略和愿景；并且他们可以访问相关信息、培训、工具以及与不同人员和团队的联系，以发挥该角色的最佳版本。通过设定清晰的目标感并明确定义角色和期望，领导者可以信任他们团队中的专家来实现他们的愿景。
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