新西兰银行的组织创新和员工授权

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新西兰银行成立于1861年，由于濒临破产，于1992年被澳大利亚国民银行集团收购。收购于2003年完成。 2008年，它被重新命名为BNZ，并采用了新的徽标和颜色，以更好地与其母公司（现在称为NAB）保持一致。 BNZ向其个人、农业和商业客户承诺提供积极、灵活和高效的服务；获得专业知识网络；以及持续的创新。

本文最初发布在管理创新交流 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。

BNZ 实现这一承诺的战略的一部分涉及更加关注当地分行的绩效，这些分行被称为商店，通常有四到七名团队成员：商店经理、一些柜员和一些销售人员。该银行的 200 名分行经理向 20 名区域经理汇报，区域经理又向 3 名区域经理汇报，区域经理由零售银行业务总经理监督，后者是总部团队的成员，该团队还包括人力资源和财务等职能部门。

触发因素

当我于 2007 年 4 月被任命为 BNZ 零售银行业务主管时，我的首要任务是通过将我们从银行思维转变为零售思维来建立竞争优势，在这种思维中，我们会不断地给客户带来惊喜和愉悦。我清楚地知道需要做什么；问题是如何做——自上而下还是自下而上？我坚信，一线员工比我更清楚如何经营他们的当地业务。我希望他们感觉——并且表现得——好像那是他们自己的生意。我想消除“受害者”心态； “我无法成功，因为我没有足够的员工”，或者“我们需要翻新”，或者“我们需要 ATM”。我想授权他们——这会在走廊里给我带来击掌——但他们也必须明白他们将对结果负责。一旦我们开始授权他们，我就知道我们会很快发现我们是否拥有合适的人才。

主要创新和时间表

基层授权开始

到达 BNZ 几个月后，我拜访了基督城的一家商店。那是星期二上午 9 点刚过，商店还没有开门。大多数时候，它在上午 9 点开门，但在星期二和星期三，它在上午 9:30 开门，以配合员工培训。公司政策规定了我们所有商店的时间表。问题是商店外越来越多的不耐烦的顾客。我问店长这种情况是否经常发生。她说是的，而且这非常令人沮丧。我问店长是否可以在她可以的情况下提前开店并重新安排培训。她热情地说她会的，我给了她批准。不过有一个条件；我不会为员工工资提供任何额外的钱。

几天之内，消息传遍了我们的零售网络，我接到了来自新西兰各地经理的电话，要求同样的特权。营销总经理和我决定让所有商店都能灵活地设置自己的营业时间。在六个月内，我们近 95% 的商店都以某种方式更改了营业时间，以更好地为当地客户服务。在奥克兰的一个郊区，我们成为第一家在周日上午开业的银行，这使我们能够为涌入当地农贸市场的数千名客户提供服务。在南岛滑雪区，商店营业到深夜，因此滑雪者可以在滑雪一天后处理他们的银行业务需求。

这一变化引起了 BNZ 总部的担忧，在那里，政策变化通常会经过详细的风险评估，每个公司职能部门都会参与进来。一些反对意见是政治性的，但大多数是实际的。人力资源部担心更改营业时间会引起员工工会的反对，因此商店经理必须获得所有员工的同意。营销部认为用于宣传商店营业时间的手写招牌看起来很俗气，因此我们开发了一个软件模板，允许商店经理打印出带有商店营业时间的简单招牌。风险管理部门担心是否遵守关于商店应如何开设的详细政策，并且必须在精确的时间安排装甲车的现金收款。信息技术部门通常会在商店关闭时安排主要的维护工作。如果商店在奇怪的时间开业而系统出现故障会发生什么？我们也解决了这个问题。

能够随意开设商店是我们可以为分行经理做的最具象征意义的事情之一。这与总部采取的“一刀切”的方法形成鲜明对比。我们的业务的其他方面也是如此，例如营销，我们在那里开展全国性活动，这意味着一些可怜的当地分行会发现自己在人口统计学上推广黄金信用卡，而根本不可能出售它们。我们一点一点地能够赋予分行更多的决策权。现在分行可以选择不开展信用卡活动，而是选择延长之前的促销活动。

我们不断鼓励商店团队主动测试想法，以更好地服务我们的客户，他们也这样做了。其中一个更古怪的想法是一个可以拖在车辆后面的“拖车”银行。虽然这个概念已经开发了几个月，但当地一家商店在新年当天将拖车拖到海滩上时引起了轰动。工作人员身穿 BNZ T 恤，吹气球，点燃烧烤架，并与聚集人群中的人们聊 BNZ 产品。人力资源部担心可能出现员工因被要求在新年工作而被剥削，或者烹饪香肠违反健康和安全法规的看法。我真的不担心；工作人员因自由尝试而感到兴奋。如果我们告诉他们这样做，它永远不会发生。但这是他们的想法，没有人费心去征求许可。

2008 年 12 月，BNZ 登上《新西兰先驱报》，标题是：“提供拿铁的个人银行服务”。我们正在推出我们最激进的商店实验。我们认为 ATM、电话和互联网银行忽视了与他人互动的乐趣，因此我们的新“概念店”围绕咖啡馆展开，设有播放促销视频的显示器、互联网亭、免费无线网络和咖啡馆式展位，而不是私人银行家的办公室。鼓励商店员工在商店里走动，以改善客户服务，而不是在柜台后面等待。我们的员工欣然接受了这种方法，这从根本上改变了他们开展工作的方式，并展示了我们新的零售思维。我总是说，当涉及到战略和文化时，文化会胜出。

灵感和激进的举动

2009 年 5 月，我参加了由 Gary Hamel 在旧金山领导的 NAB 企业领导力计划。我们讨论了管理创新，并以高尔和谷歌为例；从我们的行业之外寻找新想法令人耳目一新。我尤其对挑战传统控制范围的概念印象深刻；谷歌的每位经理管理 60 名员工。这是一种通过控制范围来推动创新的方式。

我的计划是移除零售网络基础设施的整个层面。这意味着消除区域经理，并让所有 200 名分行经理向 3 名区域经理汇报。这不是为了降低成本；而是为了进一步释放一线管理。我向分行经理提出了这个想法；他们现在对授权感到满意并准备好了。我向区域经理保证会有重新部署的机会。我得到了 BNZ 领导层的批准。

六个月前，实验开始了。它迫使业务实践的重新设计。在此之前，区域经理正在做出决策并执行控制职能；监督分行经理；在各分行之间利用最佳实践；以及在分行和区域经理之间进行接口。我们研究了区域经理的检查和平衡，这些检查和平衡基于分行无法进行自己的控制的假设，并将它们变成了异常报告。我们研究了诸如人员配置决策之类的事情，并将这些权力授予了分行经理，分行经理仍然必须通过公司人力资源部进行处理，但不需要签字。

为了进行绩效管理，我们改变了传统的自上而下的评估方式，改为由各分行经理每六个月向区域经理提交自我评估报告。我们假设区域经理会定期进行指导（这意味着出差），因此在绩效评估时应该不会有任何意外情况。通常，区域经理会收到 50 到 60 份自我评估报告，然后将它们分为三类：一类是他/她满意的——通常占一半；一类是他/她不满意的——需要与分行经理进行谈话；还有一类是他/她不确定的——需要征求第二意见。为了分享最佳实践，我们创建了一个全新的角色：导师/教练。在我们20位区域经理中，有几位选择了退休，其余的都担任了导师/教练的角色：有的负责人员管理，有的负责客户管理，有的负责销售管理。他们作为一项服务向门店经理提供咨询，并且经常被使用。

很有意思的是，仅仅通过与区域经理互动，门店经理就感觉自己得到了晋升。我们实际上并没有给他们晋升，但我们改变了他们的角色。现在，他们需要管理、激励和领导员工；确保卓越的客户服务；了解业务如何运作；并像经营自己的业务一样经营门店。为了鼓励这一点，我们改变了薪酬体系。如果他们达到了利润计划目标，他们就会获得特定的奖金金额。然后，他们还会获得超过目标的利润额的百分比分成。当然，这需要在分行层面提供财务数据，我们对这些数据感到满意，但具有讽刺意味的是，鉴于准确的成本分配和利润转移方面的挑战，银行在这方面却很挣扎。我们不得不改进我们的内部财务系统。

我们仅用了六个月的时间就完成了新结构的实施。这只是使我们的零售网络更具创新性和以客户为导向的旅程的一部分。当然，新方法需要新的思维方式和新的技能。我们提供了培训，但仍然不适合所有人。有些人认为他们更适合并且更乐于担任不同的角色。这很好，我们也很乐意帮助他们找到合适的职位。

挑战与解决方案

总公司：守门人

挑战：总公司负责确保标准的贯彻和政策的执行，以及国家项目的实施。
解决方案：开发新的、不那么繁琐的方法来确保对基本标准和政策的遵守。
解决方案：在国家项目上提供一定程度的自由（例如，在选项之间进行选择）。
解决方案：通过支持分行经理，帮助公司员工将他们的角色视为促成分行在服务客户方面取得本地成功的推动者（注意：需要将公司角色重新定义为共享服务，这可能需要自上而下的支持）。