毫无疑问，在使工作世界更加人性化方面，有巨大的善意，更不用说无数令人兴奋的实验——旨在促进更多的自由、公平、参与和激情。那么，为什么当我们听到各种各样的领导者一遍又一遍地重复这些话时，这些词听起来如此廉价和毫无生气呢？可能是因为他们说得远比他们实际做得多。
这就是为什么与一位在工作中作为人类充分表达的倡导者，不断创新且卓有成效的领导者共度时光是如此令人耳目一新的原因。巴西 Semco 集团背后的不可抗拒的力量 Ricardo Semler 说：“我们的目标太低了。我们不断谈论激情——充满激情地为客户服务，充满激情地填写表格——但是，如果我们创造条件让人们感受到振奋，参与到他们欢呼‘是的！’，并互相击掌，因为他们以自己的方式做到了并且奏效了的地步呢？”如果，我们不假设激情会在我们调用它时自动出现，而是专注于设计组织以释放人类的蓬勃发展呢？
在过去的三十年里，Semco 一直作为一个实验室，试验如何构建以振奋和满足感为特征的工作生活。从最初作为植物油工业离心机的制造商开始，Semco 已经发展成为一系列公司——从房地产到库存服务，再到工业设备和文档管理——这些公司之间的联系与其说在于他们的业务，不如说在于他们开展业务的方式。
自 80 年代中期 Semler 登上舞台以来，这意味着一场不断发展的实验，旨在颠覆组织的现状：没有组织结构图，没有固定的办公室或工作时间，没有固定的 CEO，没有人力资源部门，没有五年计划（或两年或一年计划），没有职位描述或永久职位，不需要任何批准——以及一系列巧妙的实践和倡议，以增加个人自主权和能动性，各级参与度，信任和非正式性。
本文最初发表在管理创新交流 (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放创新项目。
结果呢？市场成功——Semco 是私有的，但 Semler 报告的平均年收入增长率为 40%，并且盈利。但可能同样能说明问题的是它对人类的影响——释放了职业生涯和才能。在过去的二十年中，来自世界各地的领导者蜂拥而至 Semco 的大门，向其非常规方法学习（近 80 所大学发表了 Semco 案例研究，而 Semler 自己的著作《Maverick》的销量已超过一百万册）。
我在 Semler 在巴西西北部的海滨别墅与家人度过三个月的休假期间赶上了他（这对于一个第二本书名为“七日周末”的人来说再合适不过了）。Semler 最近的领导力创新之一是将自己踢出 Semco 的日常管理，以便专注于一系列追求，包括重塑小学教育，并通过21st 世纪的法律服务方法颠覆法律行业。在丛林鸟鸣和海浪声中（唉，通过 Skype，而不是亲自），我们进行了交谈，他阐述了一些在将工作变成他所谓的“七日周末的满足感”方面的经验教训。
不要试图寻找平衡——培养平衡
“七日周末”不是邀请你参加一个精心策划的旷工游戏。相反，它是关于创造一个鼓励“员工在一周七天都成为完整的人”的环境，Semler 说。
尽管现在人们付出了许多良好的意愿和精力来重新思考朝九晚五的五天工作制，但追求工作与生活的平衡、灵活性和“授权”往往会导致更多的计划、政策、规则和头重脚轻的设计。在 Semco，有两个主要假设：1) “信任成年人的行为”——成为有生产力的人、为未来建设以及为比自己更大的事业做出贡献的基本人类动力，以及 2) 在何时、何地以及如何完成他们最好的工作方面，每个人的节奏都不同。
无论这意味着 Semco 高科技风险投资部门的年轻、高飞的创始人每天工作超过 12 小时，但也抽出时间与女友共进午餐并热衷于观看每项网球比赛，还是车间经理在新项目启动前一天请假在家反思，“我们希望人们在自己的结构上工作，”Semler 说。“你不必在特定的时间出现，并且你可以随时改变你的模式。我们不想在办公室看到你——我们甚至没有总办公室。我们通过打卡时间来衡量人们的日子早已过去。现在有意义的是为我们对你的期望以及反之亦然设置一些参数。我们不想知道你何时或如何工作，但如果你履行了你的承诺。”
在寻找平衡方面没有规则。Semler 追求的是来自具有挑战性、有意义的工作和真正恢复活力的追求（而不是使人衰弱的休闲）的正确结合而产生的独特的人类平衡。这是产生生活真正高潮的最佳基础——Semler 认为振奋是整个练习的重点。
毫不留情地放弃控制——并为发现腾出空间
Semco 的所有实验都旨在“将控制权归还给我们的人民，让他们掌握非常重要的一块房地产——他们的命运，”Semler 说。他和他的同事在清理人们道路上的“所有后勤、四处奔波、参加会议以及定义‘正常’工作的管理费用中的浪费和干扰”方面非常冷酷。
Semco 在消除官僚主义混乱方面的实验包括“Up’n’Down Pay”（一种灵活的薪酬和工作时间系统，可以适应员工生活中的不同阶段和情况，并由积极的职位共享和轮换候选人数据库支持）、“Rush Hour MBA”（一个利用上下班高峰时段两个小时的志愿者领导的学习课程）和“小退休”，（一种通过将退休纳入工作并将工作纳入退休的巧妙交换，在中期职业生涯中休假进行生活追求，以便在晚年做一些有意义的工作，从而彻底重新思考传统职业的设计）。
但 Semler 不仅仅是对摆脱时间表、隔间和官僚主义政策的约束感兴趣——他决心培养发现自己命运的自由。这就是为什么 Semco 欢迎“入侵者”（从实习生和助理到业务负责人，都可以查看他们喜欢的会议和项目），并提倡“无聊时漫游”的方法（一个非常宽松和自我指导的职位轮换计划）。“兴趣往往是周期性的，”Semler 说。“如果人们四处走动，遵循他们内在的雷达，他们就会投入到他们的才能库中并发展独立性。”
现在，所有的这些自由并不意味着 Semco 的生活是混乱的。有一个至关重要的监管机制。你的一群同事（你在任何特定时间最密切合作的八到十到十二个人）决定是否将你包括在下一个六个月的预算中。就这样。“你可能已经达到了你的目标，但仍然，与你合作的八个人中的六个人可能不会将你列为他们未来六个月需要的人。那你就有麻烦了，”Semler 说。不可否认的是，这并不科学，但非常有效。“说服老板或股东要容易得多，但每六个月都被不断地包括在内，成为每个人都想与之合作的人要困难得多。”
总是问“为什么？”——然后一遍又一遍地问
如果 Semco 有任何标志性策略，那就是简单地问“为什么？” Semler 称之为“三个为什么”。在几乎任何情况下，“我们只需连续问三次‘为什么？’。‘你为什么以你现在的方式做事？为什么人们在同一时间来上班很重要？为什么会议以某种方式举行很重要？’你不断地问为什么，你通常会得到答案‘它就是这样’。当人们意识到他们陷入了一种他们真的无法解释的模式时，这在打破阻力并开辟新的可能性方面会产生奇迹。”
它在工作生活中那种可怕且不可避免的仪式——会议中也产生了奇迹。在 Semco，所有会议都从询问“我们为什么同意上次我们同意的事情”开始，Semler 说。“我们没有会议记录。我们只是从重述我们所决定的内容以及原因开始——并且取决于房间里的人是谁，有时整个事情都会崩溃。有时我们都点头同意并继续前进。但我们绝不会仅仅因为会议或会议记录表明我们应该这样做而继续前进。”
塞姆勒承认“这对任何人来说都不是非常舒服的事情”。但这正是关键所在。当人们不仅可以自由地，而且还被积极鼓励去质疑、去起身离开一个令他们厌烦的会议、去随意进入一个他们感兴趣的会议、以及去反驳之前的结论时，你实际上有机会触及问题的核心，摆脱陈规陋习，并做一些值得做的事情。 这就是塞姆科定期举行“你疯了吗？”会议的精神，在这些会议上，只有最异想天开的想法才会被认真考虑。
你正在做什么来让你的生意变得稍微“疯狂”一点？ 你如何推动自己和你的团队摆脱不可避免的陈规陋习？ 请在评论区分享你的故事。
1 条评论