与组织领导者讨论“授权”的概念时，经常会暴露出一个有趣的二分法：虽然领导者经常支持授权团队，但他们有时警惕授权个人。人们认为，被授权的团队具有创新性和敏捷性——但被授权的个人是固执和叛逆的。因此，要求高级领导者投资于授权个人贡献者的努力，可能听起来像是要求为每个人配备喷灯和弯刀。
让我们来看看对员工授权倡议的这种担忧的一些可能根源，并讨论我们可以做些什么来帮助转变这种看法。为此，我们需要更具体地定义在这种情况下“授权”的概念。然后，让我们探讨管理者如何使用情境领导技巧来应对帮助每个人发挥其潜力的复杂性。
超越参与
2016年，我建立了一个员工参与计划，目标是确保我们部门的每位员工都了解他或她的工作如何为我们团队、最高层级职能和公司的成功做出贡献。 “参与”是那一年商业文章中的流行词，我投入了大量精力来区分参与和满意度。是的，我说，派对、T 恤和蛋糕棒棒糖很有趣，并且可以在培养认可和团队建设以及整体满意度方面发挥重要作用，但参与不仅仅是这些。 参与是指帮助人们在工作中找到目标和意义，这些工作有时会让人觉得毫无意义和乏味，尤其是在你在组织结构图中处于非常非常低的位置，并且并不总是能够清楚地了解全局，否则可能会帮助你理解你刚刚处理的看似微不足道的支持请求最终为公司节省了 500 万美元的续订收入。
但是，到我们部门准备开始规划 2017 年的时候，我们意识到我们所追求的超越了参与；虽然我们希望每个人都了解他们对我们集体成功的贡献，但我们也希望授权他们访问所有信息、培训、工具以及与人员和其他团队的联系，以便他们尽最大努力工作，以及一个安全的环境，让他们在其中工作，以便他们感到可以放心地做出自己的决定。 为了更准确地反映我们的目标，我们的主管建议我们将我们的计划名称从员工参与更改为员工授权。
授权的目标
对授权概念的最佳说明之一来自斯坦利·麦克里斯特尔将军的著作《团队的团队》（见图 1）。
图 1：转载自《团队的团队》
该图的左侧描述了事物当前的状况：我们面临的问题很复杂，并且在数字化转型时代，市场需求可能会迅速变化。 如果我们希望跟上步伐，任何个人或团队都无法孤立地运作，因为我们都非常相互依赖。
解决之道（如图的右侧所示）是不断适应。 在大多数组织运营的规模和范围内，变得适应性强的方式是领导者创造一种共同的意识，以便个人在适当的时候和地点感到有权代表自己采取行动。 个人贡献者不应该在处理一项功能或发送幻灯片之前等待三层管理层批准； 每个人都应该拥有所有信息、培训、工具和联系方式，以便了解在每个时刻应该做什么（或不应该做什么），以帮助他们的团队和公司取得成功。 换句话说，领导者应该培养其他能够执行其愿景的领导者。
图表的中心是信任和共同目标。 这些词用粗体表示是有原因的。 所有这一切只有在真正的信任和共同目标的内核下才有可能。 缺乏其中一个可能导致缺乏另一个——并且没有其中任何一个，你可以忘记授权。
你是什么意思，“不需要批准”？
让我们回到这句话，这句话可能暗示了围绕授权计划的一些焦虑的根源：“个人贡献者不应该在处理一项功能或发送幻灯片之前等待三层管理层批准； 每个人都应该拥有所有信息、培训、工具和联系方式，以便了解在每个时刻应该做什么（或不应该做什么），以帮助他们的团队和公司取得成功。”
我们在这里看到了两个可能存在两极分化的概念：首先，个人贡献者在发布作品之前不需要批准（恐惧：员工失控！），其次，个人贡献者应该有权访问领导者所拥有的相同信息（恐惧：丧失权力和控制！）。 如果没有所有重要的信任和共同目标的内核，这些恐惧可能是有效的。
拥有共同目标意味着您的团队拥有清晰的愿景（即，您希望将来在哪里）、使命（即，您将如何到达那里）和目标（即，您将要做什么）。 这也意味着每个人都有明确定义的角色和期望，以便他们了解他们是集体组织难题中的哪一块，以及他们如何组合在一起并相互支持以实现共同目标。 拥有所有这些背景信息的个人无需要求批准所有事情，因为他们会知道他们的领导者和团队希望他们做什么——来自上级的直接命令让位于指南和最佳实践。 如果他们偏离了方向，领导者会在那里指导他们。
当然，信任使这一切成为可能。 信任消除了竞争感，尤其是在人们清楚地了解角色和期望，并且每个人都透明地共享信息时。 如果没有领导者的信任并且无法访问与其角色相关的信息，人们会感到被迫将大部分时间花在寻找（通常是挣扎）问题的答案上，而不是成为团队的宝贵贡献者。 如果没有共同的目标可以团结起来，个人贡献者将永远无法定义明确的目标——因为他们不知道要朝哪个方向前进。 从外部来看，这些人看起来表现不佳，因为他们无法帮助实现尚未明确阐明的愿景。 没有人赢。
鼓励思维转变
我们关于管理理论的讨论往往从解释现代管理在工厂车间作为最大化产出的一种手段的起源开始。 随着我们所做的工作类型从主要的手动任务（例如，在工厂流水线上组装小部件）转变为知识工作（例如，构建软件或网站），管理风格也必须转变。 毕竟，你不能强迫知识工作者每周五天，每天连续八个小时创造原创成果——我们的大脑就是不这样运作的。 知识工作者需要比命令与控制管理风格所能提供的更多的支持。 但即使在知识工作的背景下，我们也不能将完全相同的管理风格应用于每个人。 例如，你不应该雇用一个刚从大学毕业的人，并期望该人能够在第一天就理解如何将公司愿景转化为行动，然后将他们送走，相信他们会找到履行职责的最佳方式。
进入情境领导，这是一种在个人所处的位置与个人会面的方法，以帮助他们实现自己的潜力。 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 的官方“情境领导理论”模型多年来受到各种程度的批评，但基本概念仍然有效：不同的管理风格适用于不同的情况和不同的人。 例如，刚刚开始职业生涯的人可能比在公司工作了十年的人需要更多的直接任务。 然而，后者可能需要一般的指导，然后需要充分的自由来探索不同的问题空间并找到贡献最大价值的方法。 重要的是，我们鼓励管理者和个人贡献者都转变思维方式，以支持授权。
图 2 显示了组织从受管理到被授权的过程中活动状态的累加性质。
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图 2：组织活动状态，从受管理到被授权（由 Allison Matlack CC BY-SA 提供）
所有团队都是受管理的——无论他们是否已经扩展到授权。 当组织变得授权时，发生变化的是管理的样子。
一开始，管理者在更精细的任务级别上监督和指导人们（很像现代管理起源的工厂）。 一些团队——通常在销售或支持等组织中——拥有赋能功能，这些功能为资源、培训和发展以及通用消息传递提供了一个中心场所。 在一个非常基本的意义上，在赋能的层面上，目标是确保每个人都拥有他们工作所需的东西。 随着组织变得被授权，管理看起来更像是指导、倡导和确保每个人都了解共同的目标以及他们如何做出贡献，以便他们感到能够在每个时刻做出决定并采取适当的行动。
我们希望达到的目标是被授权：每个人都拥有他们工作所需的东西，以便做到最好，并且个人可以更自主地行动，因为他们了解团队的共同目标并信任他们的领导者在每个时刻尽他们所能。 然后，领导者可以自由地做他们被雇用来做的事情，即消除障碍、设定整体愿景和方向，并激励我们（当然，还有所有的文书工作；祝福你们，管理者）。
信任是核心
当我们谈论赋能员工时，我们不是指给予每个人为所欲为的绝对自由。我们也不是指扁平化组织和取消人员管理者。我们真正指的是确保每个人都在适合他们的岗位上（取决于他们的热情、才能和组织的需求）；他们理解领导者的战略和愿景；并且他们能够获得相关的信息、培训、工具，以及与不同的人和团队的联系，从而以最佳方式履行其职责。通过设定清晰的目标感并明确定义角色和期望，领导者可以信任团队中的专家来实现他们的愿景。
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