与组织领导者讨论“授权”的概念时，通常会暴露一个有趣的二分法：虽然领导者经常支持授权于团队，但他们偶尔会警惕授权于个人。人们认为，被授权的团队是创新和敏捷的，但被授权的个人是固执和叛逆的。因此，要求高级领导者投资于授权于个人贡献者的工作，可能听起来像是要求给每个人配备一个喷灯和大砍刀。
让我们来看看关于员工授权计划的一些可能根源的担忧，并讨论我们可以做些什么来帮助转变这种看法。为此，我们需要更具体地定义本文中“授权”的概念。然后，让我们探讨管理者如何使用情境领导技巧来驾驭帮助每个人发挥其潜力的复杂性。
超越参与
2016 年，我建立了一个员工参与计划，目标是确保我们部门的每位员工都了解他们自己的工作如何为我们团队、顶级职能和公司的成功做出贡献。 “参与”是当年商业文章中非常流行的说法，我投入了大量精力来区分参与和满意度。是的，我说过，聚会、T 恤和纸杯蛋糕很有趣，并且可以在促进认可、团队建设和整体满意度方面发挥重要作用，但参与不仅仅是这些。参与是帮助人们在有时可能感觉毫无意义和乏味的工作中找到目标和意义，尤其是在你在组织结构图中处于非常非常低的位置，并且并不总是有清晰的、大局的联系，否则这些联系可能有助于你理解你刚刚分诊的那个看似很小的支持请求最终为公司节省了 500 万美元的续订收入。
但是，到我的部门准备开始计划 2017 年的工作时，我们意识到我们所追求的目标超越了参与；虽然我们希望每个人都了解他们对我们集体成功的贡献，但我们也希望授权于他们，让他们能够获得所有必要的信息、培训、工具以及与人员和其他团队的联系，从而做好他们的工作，并提供一个安全的环境来完成这些工作，以便他们可以放心地做出自己的决定。 为了更准确地反映我们的目标，我们的主管建议我们将我们的计划名称从员工参与更改为员工授权。
授权的目标
对授权概念的最佳说明之一来自斯坦利·麦克克里斯托将军的书《团队的团队》（见图 1）。
图 1：转载自《团队的团队》
该图的左侧描述了当前的状态：我们面临的问题很复杂，而且在数字化转型时代，市场需求可能会迅速变化。 如果我们希望跟上步伐，任何个人或团队都不能孤立地运作，因为我们都非常相互依赖。
摆脱困境的方法（如图的右侧所示）是不断适应。 在大多数组织运作的规模和范围内，变得适应性强的方法是让领导者创造一种共同的意识，以便个人感到有权在适当的时间和地点代表自己采取行动。 个人贡献者不应该在处理某个功能或发送幻灯片之前等待三级管理人员的批准；每个人都应该拥有所有必要的信息、培训、工具和联系，以便知道在每个时刻的环境中该做什么（或不该做什么），以帮助他们的团队和公司取得成功。换句话说，领导者应该培养可以实现其愿景的其他领导者。
图的中心是信任和共同目标。这些词语以粗体显示是有原因的。只有以真正的信任和共同目标为核心，这一切才有可能实现。 缺乏其中任何一个都可能导致缺乏另一个——如果没有两者中的任何一个，你就可以忘记授权了。
你是什么意思，“不需要批准”？
让我们回到这句话，这句话可能暗示了围绕授权计划的一些焦虑的根源：“个人贡献者不应该在处理某个功能或发送幻灯片之前等待三级管理人员的批准；每个人都应该拥有所有必要的信息、培训、工具和联系，以便知道在每个时刻的环境中该做什么（或不该做什么），以帮助他们的团队和公司取得成功。”
我们在这里看到了两个可能具有两极分化概念：首先，个人贡献者在发布工作之前不需要批准（担心：员工失控！），其次，个人贡献者应该能够访问领导者拥有的相同信息（担心：失去权力和控制！）。如果不是因为所有重要的信任和共同目标的核心，这些担忧可能是有效的。
具有共同目标感意味着您的团队具有清晰的愿景（即，您希望未来到达的地方）、使命（即，您将如何到达那里）和目标（即，您将要做什么）。 这也意味着每个人都有明确定义的角色和期望，以便他们了解他们在集体组织难题中是哪一块以及它们如何组合在一起并相互支持以实现共同目标。 拥有所有这些背景信息的个人无需对所有事情都寻求批准，因为他们会知道他们的领导者和团队希望他们做什么 - 来自上级的直接命令让位于指导方针和最佳实践。 如果他们偏离了方向，领导者会随时指导他们。
当然，信任可以实现这一切。 信任消除了竞争感，尤其是在人们清楚地了解角色和期望，并且每个人都以透明的方式共享信息时。 如果没有领导者的信任以及对与其角色相关的信息的访问权限，人们会感到被迫花费大部分时间来寻找（通常是努力）问题的答案，而不是成为其团队的宝贵贡献者。 并且如果没有共同的目标来支持，个人贡献者将永远无法定义明确的目标 - 因为他们不知道要朝哪个方向前进。 从外部来看，这些个人看起来表现不佳，因为他们无法帮助实现尚未明确阐明的愿景。 没人是赢家。
鼓励思维转变
我们关于管理理论的对话往往从对现代管理在工厂车间起源的解释开始，将其作为最大化产出的一种手段。 随着我们所做的工作类型从主要是手动任务（例如，在工厂生产线上组装小部件）转变为知识工作（例如，构建软件或网站），管理风格也必须转变。 毕竟，您无法强迫知识工作者每周五天连续八个小时创建原始输出 - 我们的大脑根本无法以这种方式工作。 知识工作者需要的支持比指挥控制管理风格所能提供的更多。 但是，即使在知识工作的背景下，我们也无法对每个人都应用完全相同的管理风格。 例如，你不应该雇用一个刚从大学毕业的人，并期望该人能够在第一天就理解如何将公司愿景转化为行动，然后让他们离开，并信任他们能够找到履行职责的最佳方式。
情境领导由此出现，这是一种在个人所处的位置与他们会面，以帮助他们实现其潜力的方法。 保罗·赫西和肯·布兰查德的官方“情境领导理论”模型多年来受到了不同程度的批评，但基本概念仍然有效：不同的管理风格适合不同的情况和不同的个人。 例如，刚刚开始职业生涯的人可能比在公司工作了十年的人需要更直接的任务分配。 然而，后者可能需要一般的指导，然后需要慷慨的自由来探索不同的问题空间并找到贡献最大价值的方法。 重要的是，我们要鼓励管理者和个人贡献者转变他们的思维模式，以支持授权。
图 2 显示了当组织从管理转向授权时活动状态的附加性质。
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图 2：从管理到授权的组织活动状态（由 Allison Matlack CC BY-SA 提供）
所有团队都受到管理——无论他们是否已扩展到授权。 当组织变得授权时，发生变化的是管理的样子。
一开始，管理者会在更细化的任务层面监督和指导员工（很像现代管理起源的工厂那样）。有些团队——通常在销售或支持等组织中——有赋能职能部门，为资源、培训和发展以及通用信息传递提供一个中心场所。从一个极其基本的意义上讲，在赋能层面，目标是确保每个人都拥有完成工作所需的资源。随着组织变得更加授权，管理看起来更像是辅导、倡导，并确保每个人都理解共同的目标以及他们如何做出贡献，从而使他们能够在每个时刻做出决定并采取适当的行动。
我们希望达到的状态是授权：每个人都拥有完成他们被聘用的工作的最佳版本所需的资源，并且个人可以更加自主地行动，因为他们了解团队的共同目标，并获得领导者的信任，从而在每个时刻做他们认为最好的事情。领导者可以自由地做他们被聘用来做的事情，即消除障碍、设定总体愿景和方向，并激励我们（当然，还有所有的文书工作；感谢你们，管理者）。
信任是核心
当我们谈论授权员工时，我们不是在谈论给予每个人为所欲为的特权。我们也不是在谈论扁平化组织和裁撤管理人员。我们正在谈论的是确保每个人都在适合他们的岗位上（取决于他们的热情和才能以及组织的需求）；他们了解领导者的战略和愿景；并且他们可以访问相关信息、培训、工具，并与不同的人员和团队建立联系从而以最佳方式履行该职责。通过设定明确的目标感并明确定义角色和期望，领导者可以信任团队中的专家来实现他们的愿景。
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