在过去的 两 年 红帽峰会上，我一直认为传统计划已死。技术创新的速度不断加快，以及向更开放的生产和组织方式的转变，迫使每个人重新思考我们如何设定、执行和衡量绩效目标。
听过我谈论这个问题的人表示同情，但也持怀疑态度。“我明白你的意思，”高管们告诉我，“但我仍然需要做一些事情来为我的组织应对未来做准备。那不就是计划吗？”
可以理解的是，这些人正在做伟大的领导者应该做的事情：不仅帮助他们的组织应对他们周围正在发生的事情，而且还帮助他们预测看不见和无法预见的力量。毕竟，W. Edwards Deming 的“管理学的七大致命疾病”之一是“仅使用可见数字进行管理，而很少或根本不考虑未知或不可知的数字。”优秀的领导者会像看待他们看到的东西一样重视他们可能看不到的东西。
通过暗示“计划已死”，我并不是说组织不应该费心担心未来。然而，我是说，希望避免被颠覆的组织必须改变他们思考未来的方式。
而 Deming 的这句话包含了理解做到这一点的一种方法的关键。
Deming 在“未知”和“不可知”之间做出了重要的区分。这两个词可能看起来相同，但它们并非如此。“未知”是指未来我们尚不知道但最终可能变得已知的事物。这是指如果我们进行研究、收集数据、足够努力并投入精力，我们就可以理解、预测、解释并最终控制的事物。“不可知”另一方面，是指本质上无法被知晓的事物，无论我们投入多少精力试图预测它。尽管我们尽了一切努力，我们永远无法控制它。
20 世纪的管理理论从未知的角度考虑未来。因此，我们的组织计划技术反映了一种假设，即未来虽然尚未可知，但相当可预测，并且以与先前大致相同的方式展开。因此，计划包括确定我们希望在一年左右的时间内实现的目标，概述和分配实现这些目标的最佳方法，并推动实现这些目标所需的行为（公式基本上是“计划、规定、执行”）。
这种计划方法实际上并不要求组织本身发生改变——只是在其当前配置中更加努力、更聪明、更有效率地工作，以满足未知（但最终可知）的未来的需求。但是这种计划风格涉及对未来做出许多假设，而这些假设很可能被证明是错误的。它也倾向于将技术创新视为线性和可预测的过程，但事实并非如此。如今，情况变化如此之快，以至于我们传统的方法——客户调查、模拟等——在我们为未来制定计划时越来越没有帮助。这就是我所说的“计划已死”的意思。
这些方法正在失去力量，因为今天我们更频繁地处理不可知的事物——并且我们所做的任何努力都不会使不可知的事物变得可知。因此，领导者需要重新思考他们如何帮助他们的组织应对未来。我们需要专注于使我们的组织更敏捷、更具响应性和适应不确定性，而不是磨练我们疲惫过时的预测和控制未知事物的技术。
这是一个我所说意思的例子。想想这在航空公司是如何运作的。如果您正在为来年设定预算，则需要对未来对您和您的行业意味着什么做出一些假设。该未来的某些方面对您来说是未知的，但您可以使用传统的预测和计算方法来解释和控制它们。GDP 增长可能是这些因素之一（这是航空公司一直考虑的因素）。GDP 波动相对较小，因此我们可以有效地概述这些潜在波动的范围，并相应地计划我们的预算。
但是影响预算流程的其他因素只是不可知的。我们无法概述它们可能产生的可能影响范围，因为我们只是无法知道这些可能是什么。航空公司可能会认为燃料价格是这些因素之一。燃料价格可能每月（甚至每周）差异很大，其波动取决于复杂的相互关联的力量，包括我们甚至不知道存在的力量，例如炼油技术的突破或突发的地缘政治事件。以任何有用的精度预测它们是不可能的。
因此，航空公司与其浪费宝贵的时间和精力试图预测根本不可知的事物，不如专注于使自己为潜在的燃料供应中断做好准备，如果它们发生的话。它可以专注于使自身更灵活和更具响应性（例如，通过升级其根据燃料成本快速扩大或缩小规模的能力，或在其飞机租赁计划中快速调整），以便为更多的不可知突发事件做好准备。
大多数组织都痴迷于将未知转化为已知，而他们应该专注于提高他们应对根本不可知事物的能力。
这种趋势是有道理的。有证据表明，人脑非常厌恶不确定性，以至于它会竭尽全力来解释它。但是，我们越认识到不可知的真实面目，我们就越会将我们的计划和发展努力集中在使我们自己做好变革准备上——我们将变得越好。
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