2017年5月，红帽 CEO Jim Whitehurst 在旧金山举行的年度红帽峰会上发表主题演讲 时，得出了一个鲜明的结论：“我们所知的计划已死。” 在 2018 年 10 月的红帽计划会议上，当一个由红帽领导组成的跨职能小组聚集在一起评估当前的业务状况并讨论来年的路线图时，他再次说了同样的话。
Jim 认为，技术格局和商业环境变化如此之快，以至于尝试以任何传统方式进行计划活动已经不再可能。对于某些人来说，这是一个激进的想法，并且令人深感不安。 对于另一些人来说，我们无法进行传统的长期计划的想法是显而易见的。 当我们开始思考当长期计划不再可能时，我们将做什么时，问题（和许多困惑）就出现了。
虽然我们不能再以传统的、令人安心的方式来计划，即指定一个固定的路线图并朝着它稳步、可预见地前进，但我们仍然可以制定一个包含目标的策略来帮助我们实现它。 方法上的最大区别在于理解计划会随着我们的进行而演变，我们需要根据结果进行实时调整。 这意味着将事情分成更小的块，从客户和利益相关者那里获得反馈，并相应地修改我们的方法。
本着这种精神，Jim 建议我们用一种更具实验性的方法来取代长期计划，这种方法在开源软件开发中很常见：“尝试、学习、修改。” 我相信这种方法并在工作中经常使用它，但它并非没有挑战。 对它的误解可能会将人们引向错误的方向。 在本章中，我将介绍其中一些误解，并提供一些我们可能以不同的方式思考迭代方法，以便在计划已死的时代实现目标的方法。
1. “敏捷”并非万能
“敏捷”一词最初具有与灵活但有纪律的软件开发相关的特定含义。 随着时间的推移，其他行业和专业领域也发现了快速迭代、以客户为中心的激进方式、持续反馈和跨团队协作的好处。
但我看到“敏捷”已经变成了一种人们不经太多思考就使用的万能短语。 我不是敏捷专家（我也不自诩为专家），所以当我听到人们在 其原始语境 之外使用“敏捷”时，我喜欢问一些关于意图的澄清性问题。 换句话说，“敏捷”对你的工作意味着什么？好处是什么？ 这可能意味着要问
- 你的团队如何确定工作的优先级？
- 你的团队多久分享或“发布”其工作以获得反馈？
- 你的团队如何处理反馈，平衡矛盾的反馈，或权衡来自不同利益相关者的反馈？
- 你的团队根据反馈调整方向有多容易？
- 你的团队会关注哪些指标来了解它是否朝着正确的方向前进？
提出诸如此类的问题可以帮助集中讨论，并消除像“敏捷”这样的术语可能造成的假设和困惑。 它们促使人们澄清他们的流程中什么（如果有的话）实际上是敏捷的。 当人们以“敏捷”为理由不进行计划或确定优先级时，我尝试将其作为一种常规做法来深入挖掘。
2. “计划已死”并不意味着“我们没有目标”
与其说“我们很敏捷”来代替“我们没有路线图、计划，甚至愿景”，我更愿意谈论灵活性以及在我们朝着长期目标迈进时迭代我们的方法的必要性。
例如，目前我在红帽的团队（负责为所有红帽产品创建产品文档）有一个长期计划，即让我们的内容更加灵活和以客户目标为导向——摆脱我们之前使用的传统“产品参考书格式”。 这种改变是我们构思、计划和执行工作方式上的巨大转变，我们之所以采取这种长期关注，是因为客户的反馈。 在进行更改时，我们需要平衡产品发布周期短、持续不断的反馈流和有限的资源的需求。 改变我们工作方式中的一个重要变化就像在开车时更换汽车轮胎。
因此，我们需要有创造力，尝试不同的方法，并根据实时结果和经验快速换挡。 我们不能把日常的新内容创作需求放在一边，专注于现有内容的重新制定，但我们也不能在没有朝着改变取得进展的情况下前进。 那就像无限期地驾驶一辆轮胎瘪了的汽车。
前进的最佳方法是专注于小块。 就我的团队而言，如果一个产品有五本以“旧式”完成的参考手册，我们可能会继续保持其中四本的现状，仅进行增量更改——并在产品发布周期内以新的模块化风格完全重写其中一本。 我们将这些内容发布出去，从利益相关者和客户那里获得反馈，然后在下一个发布周期中处理另一小块内容时调整我们的方法。
在旧的“瀑布”模型下，我们可能需要数年才能完成所有内容的更改，暂停其他工作，然后一次性向客户发布新内容。 但是产品发布周期不再需要数年才能完成； 它们发生在几个月的时间里。 虽然跟上这种节奏可能具有挑战性，但新的节奏也使我们能够在工作时持续获得反馈——因此我们知道我们是否走在正确的轨道上，并且可以在需要时快速进行调整。
当您审视自己的工作时，如果感觉工作是随意进行的，您可以问问自己、您的同事或您的领导一些问题，以便更好地理解长期计划
- 你知道你团队的长期愿景是什么吗？ 你希望你的客户体验在三年后是什么样子？ 12个月后呢？
- 你是否理解你团队的长期愿景如何与公司的整体目标联系起来？
- 你是否有短期目标？ 换句话说，对于您现在正在做的工作，您是否理解您（或您的领导层）希望通过它实现什么？ 而且，这个短期目标如何为更长远的愿景做出贡献？
诸如此类的问题可以帮助您理解或梳理出您正在做的工作背后的目的。 它们还可以帮助团队避免将“敏捷”用作解释而不是方法（例如，“我们这样做是因为我们很敏捷”与“我们正在使用这种敏捷方法来实现我们的目标”）的陷阱。
3. “持续变化”并不意味着“完全混乱”
“尝试、学习、修改”的核心是 持续变化的状态。 我们都知道改变是艰难的。 我们亲身经历它，并在我们每天的工作和生活中看到它。 这个基本的人类真理大大复杂化了我们面临的现实：必须不断调整我们的工作以适应不断变化的环境。
即使是拥抱“敏捷”的人也可能难以适应变化。 我们有一种本能去抵制它、质疑它、避免它和害怕它。 它使我们感到不舒服和不安全。 即使是那些声称热爱和拥抱变化的人也可能难以适应它。
我就是这些人之一。 作为团队的领导者，我看到了变革的必要性。 但作为领导同事团队的成员，我知道当它“强加”给我时，我会感到不舒服。
我想告诉我的团队的是，我们可以通过理解变革是不可避免的（事实上，它是计划的一部分）、通过预测变革以及对可能性感到兴奋而不是害怕未知来使变革变得更容易。 我最近一直在问自己的一个问题是：在我的职业生涯（或我的人生）中，有没有哪一年我可以成功预测一年中会发生什么？ 答案是响亮的“不”； 意想不到的事情总是会发生。 改变是常态。
许多人对变化感到舒适（或已经培养出这种舒适感），这真是令人瞩目的：冷静地开放尝试不同的方法，无所畏惧地探索可能性，渴望讨论如果我们以不同的方式做事，我们可能会如何更有效率。 因此，我关于改进我们应对变化的方式的建议是观察我们如何应对变化
- 你是否觉得别人在“搞政治”？
- 你是否有保护“你的地盘”的冲动？
- 你是否发现自己解释为什么我们需要继续以某种方式做事？
- 你是否问过自己为什么“高层管理人员”会做出这么多糟糕的决定或发出混淆的信号？
以我的经验来看，所有这些都是对变化感到不适的迹象。 如果不加以控制，它们可能会播下对他人动机的不信任。 如果您有任何这些感觉，请探索这些感觉并与您的领导和团队讨论。
坦诚地表达不适是克服不适的好方法。 如果我们能克服不适，那可能会非常有趣。
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