领导者都非常清楚发明和创新的重要性。如今，其业务的健康和财富已变得越来越依赖于新产品和流程的创造。尤其是在数字时代，随着全球市场的开放和扩张，竞争比以往任何时候都更加激烈。仅仅跟上变化的步伐就需要专注于持续改进和不断学习。而这还没有提及为*明天*而建设。
组织领导者知道培养创造力和创新很重要，但他们通常不会花时间去理解具体的工作场所环境——具体的流程和要素——如何结合在一起才能使创造力和创新成为可能。本文从鸟瞰的角度（并且，让我们面对现实，这是一篇简短的论文）探讨了创造力的本质，并解释了它在开放型组织中是如何运作的。
什么是创造力——以及什么不是
研究人员通常将创造力定义为新颖且有用的产品或过程。这个定义很宽泛，最终留下了很多解释空间：什么是新的，对谁而言？什么是有用的，对谁而言？创造力可能涉及从未构建的事物（想法）的产生，或已实例化或物化的事物（技术或艺术创新）。事实上，“创新”一词是一个商业术语，用于表示创造力的实例化（不仅仅是一个想法），其目的是在市场上销售或获利。
尽管我们给自己讲故事——关于孤狼式发明家勤奋而有逻辑地工作以获得“尤里卡”时刻的个人神话——但创造力是混乱的、社会性的，并且充满风险。创造力可以是个人化的，但它通常为社会互动开辟了可能性。传统上，创造力研究侧重于将个人作为创造性活动的唯一场所，但是，随着时间的推移，社会和协作实践（例如构思）已成为更重要的分析对象。没有人能在真空中创造。例如，以组织创造力研究中一个通常被忽视的概念为例：社会评价，即同事用来评价我们产生的创造性工作的过程和实践。在更广泛的创新案例中，社会评价可能包括市场对产品的判断（特别是当我们谈论产品采用时）：这是什么？它满足了什么需求？它做得好/不好？我们喜欢它吗？我们会购买或使用它吗？在这两种情况下，我们都看到一种社会力量“反作用于”我们孤独的天才创造者，塑造她的想法并影响创造过程。
事实上，“新颖性”的特征意味着创造过程本身具有对话或对话的方面：问题识别。如果一切进展顺利——如果没有任何问题——那么为什么要制造任何东西？为什么要创造？有些东西会激励创造性实践；它们不会简单地发生。“创造力”的核心是对某种改进的渴望，或者对减轻某种事物的渴望。
有创造力的人想要改变一些东西，而伴随这种改变而来的是风险。创造力和创新本质上是对话和协商的。它们涉及（公开或隐含地）提出诸如以下问题：您想改变吗？这种改变值得冒险吗？在这种情况下，“风险”是一个通用概念：当结果不确定时，使用或做新事物的风险。在大多数情况下，风险似乎相当低（例如，购买和使用新智能手机有多大风险？）。每个人对这种程度的风险都有不同的感觉；有些人会觉得风险低，有些人会觉得风险高。但是，不确定的结果是创造力的最大风险——并且它与我们所做的创造性工作密不可分。
管理创造力风险（个人和社交方面）的能力是保持创造力和进行创造性工作的关键。
两种应对风险的方法
研究人员考虑了创造力的三个领域：个人、社会、环境。（在本文中，我使用“社会”来表示个人工作的团队或小组，而环境包括组织因素，例如从宏观社会角度来看的文化。）所有这些因素相互影响。
在传统组织中，特别是 20 世纪中期创建的组织中，首要的冲动是控制。自上而下的治理充当大型组织协调数千名员工活动的一种方式。信息流受到更多控制，因为过多的信息访问（或传递了不正确的信息量）会导致失控和协调失灵。专业知识至关重要，但专家是指那些具有在控制环境中做出决策所需的经验和知识的人，因此，他们可以特别访问决策者和信息。因此，对于传统组织而言，控制是为了降低风险；这些环境中的风险承受能力低于其他组织。
开放型组织，其中一些组织创建于 20 世纪后四分之一，更加注重贡献。在这些环境中，鼓励每个人都做出贡献，而不仅仅是专家，更多的员工可以访问信息和决策者。潜在的等级结构可能是自上而下的（基本结构），但问责制等级是自下而上和横向的（有时让人感觉像纸牌屋！）。对信息的控制不如那么严格，共享是基于“需要知道”以外的因素（也就是说，充满透明度的文化意味着当您提出要求时，通常会得到回复）。一般来说，更多信息、更多人贡献和更多访问意味着更多风险；习惯于日常运营中增加风险的组织自然会具有更高的风险承受能力，从而增加创造力和创新的可能性。
修改、尝试和学习
创造力和创新有一个可重复的（尽管是混乱的）和异步的过程，该过程大致从问题识别开始，并继续进行构思、解决方案实施和评估。该周期是迭代的、重叠的，并且在任何一项活动中都会停止和开始——识别解决方案中的问题、在评估阶段进行头脑风暴、将评估作为问题识别的一部分，等等。
Jim Whitehurst 在他关于长期计划“消亡”的文章中描述了一个创新周期。Jim 提出了一种思考组织计划的新方法：不是计划、规定、执行，而是尝试、学习、修改。他说，这对于组织流程设计具有多重意义：更短的活动周期、更高的失败容忍度和适应性强的结构等。然而，在某些方面，以“尝试”开始描述迭代周期假设创造力周期已经在运行中；启动创造过程的初始“修改”（问题识别）是预设的。对于创造力研究人员来说，“修改、尝试、学习”具有另一种含义，并且可以与创造过程的特定阶段对齐。简而言之，我们“尝试”的一切始终已经是其他事物的“修改”——在我们之前的另一次尝试、过程或想法。因此，我们将从头开始：创造力从何而来，又如何产生？它始于个人或一组有待解决问题的个人。
修改（问题识别）
Jim 的敏捷周期中的“修改”阶段类似于创造过程中的“问题识别”。有些东西需要以新的和有用的方式改变（需要修改）。我称之为系统中的“矛盾”——工作或行为系统在某种程度上被破坏了——并且需要修改系统以适应问题的解决方案。
在这个阶段，员工赋权和激励、风险承受能力、资源获取、“许可”和信息是相信和利用一个人发起变革和寻找解决方案的能力不可或缺的因素。在开放型组织中，这些变量比自上而下的传统组织更能与组织的价值观保持一致。拥有一个基于开放价值观的组织（以及体现这些价值观的领导者）的好处之一是，组织对包容性的关注及其对各种技能、经验和热情的支持创造了一个由被授权和激励解决问题的员工组成的基础。以平等的方式获取资源的能力在这里很重要。“资源”包括其他人——比如领导者——他们是重要的资源，因为信息和各种技能可以在员工之间共享。通过这种方式，工具和与组织中其他人联系的能力是赋权和信息流的基础。
由于开放型组织比以领导者为中心的组织更以员工为中心，因此许可不必像在传统组织中那样“来自高层”，在传统组织中，工作和工人受到更严格的管理。开放型组织似乎经常暗示允许员工参与组织变革、产品变革、业务变革活动。由于他们依赖透明度，信息量增加了——几乎到了信息的优先级排序和组织本身成为一种技能的地步。
组织的风险承受程度至关重要。风险承受能力会影响激励因素——员工思考解决问题的方式以及在想法失败时他们的生计和职业生涯所面临的风险。控制风险意味着控制创造力，因为创造力就是风险。因此，一个组织越不厌恶风险，它就越能容忍创造力和创新。
尝试（解决方案实施和实验）
创造性工作的“尝试”阶段是设计、实施和测试解决方案的阶段。同样，我们可以看到开放型组织的价值观与支持此阶段创造力所需的东西密切相关。
“有用性”的特征意味着拟议的解决方案具有社会要素（即，它对谁有用？）。如果有创造力的人没有始终如一地参与他们的社区并与他人建立联系，那么这就是他们可能这样做的另一个阶段，因为问题和解决方案的复杂性需要协作努力。
对解决方案的社会评价和社区对实验的支持以及对风险的容忍在这里是不可或缺的，就像在社交网络的任何级别访问员工以及在访问资源和信息时的平静态度一样。一旦解决方案开发出来，与他人分享、获得更广泛的反馈以及适应其结果的能力是可取的。
通过指出一个名为“尝试”的阶段，Jim 建议我们跃入实施的未知领域——从识别问题到新的、不同的地方。我们经常听到“尽早失败，经常失败”的口头禅，但对同一概念更积极的方法是“尽早尝试，经常尝试”。我们为什么要尽早尝试？因为创造力和创新需要时间。我们为什么要经常尝试？因为第一个解决方案通常既不是最好的也不是唯一的，如果第一个解决方案仅仅是一个混乱的第一次尝试，那么可能需要多次尝试和对风险的容忍度。“混乱”对于“经常尝试”很重要。
学习（评估和收获）
尽管 Jim 指出“学习”是他创新周期中的一个阶段，但它实际上是一个背景，是创新和创造力的基础。
学习与任何阶段都不是分离的，而是存在且持续的。当需求和动机决定了但新信息、想法或联系稀少时，我们如何创造出新颖的东西？如果您的组织专注于完美，那么您就没有学习型组织，也没有容忍风险、适应性或包容性的组织。学习是混乱的，并且是开放的（发散的并且跨越思想的多个矩阵组织起来，以有时出乎意料的方式连接在一起）。我们通过阅读、做事、玩耍以及与社区中的其他人交谈来学习。来自社区和社交网络的透明反馈也有助于我们的学习。
学习之所以“可以接受”，是因为“完美不是必需的，失败不是最终的，而是创造过程的一部分”这一想法——仅仅表明有些东西需要改变。（顺便说一句，安德里亚·贝蒂的儿童读物《Rosie Revere, Engineer》就是一个关于失败的哲学观的很好的例子，当 Rosie 的经历“失败”时，她的尝试因其包含的关于问题和解决方案下一步的有用信息而受到赞扬。）
学习意味着我们可以修改并再次尝试，重新启动循环。
承认负面影响
开放型组织通常提供促进创造力和创新的情境影响，但“影响”并非自动都是积极力量。与任何事物一样，也存在实际上会阻碍流程的影响。例如，在以员工为中心的网络中，促进新创新的采用可能很困难，因为当领导者试图“引导和询问”而不是“管理和告知”时，员工无法依靠领导者来帮助他们。这意味着采用的门槛可能会更高，并且是员工的责任，这使得实现起来更加困难。
因为开放型组织非常重视适应性，所以他们偶尔会鼓励“边做边学”的文化。从理论上讲，这听起来很有帮助，因为它基于不断提高我们的知识，而且通常确实如此，但是创造力研究表明，最少量的知识对于创新思维是必要的——并且对某个知识领域知之甚少或一无所知可能与知识过多一样有害（因此，在没有持续挑战知识的开放性的情况下，大量的专业知识同样会产生不再适用的问题解决模式）。因此，领导者不应寻求雇用仅仅是“优秀学习者”的人，而应雇用在某个领域或可以在某个领域扩展知识基础的人，以便为创造力提供所需的坚实基础理解。
最终，对创造力的探索强调了创造力与创新之间的一个关键区别。正如我们所见，创造力可能涉及从未共享或实施的想法；另一方面，创新是物质上实例化的想法。旨在在组织中培养想法的过程并不总是与旨在培养创新的过程相同——在错误的情况下应用错误的技术通常会导致沮丧和困惑。
例如，执行是我们上面示例的重点（尤其是在我们描述的“创新周期”的“尝试”阶段）。开放型组织可能会发现自己处于缺乏果断性和领导力的情况下，而这些果断性和领导力是实施解决方案取得进展所必需的，有时会担心（并以此为借口）“事情总是在变化”。执行需要一些规划以及资源和人员的协调。虽然事情会发生变化，但它们几乎不会以光速移动（行业专家有时可能会这样暗示）。
计划并没有消亡。但它由一些短周期（产品创新）和一些较长周期（用于社会/文化创新）组成，具体取决于您的目标和关键结果。
尝试、学习、修改：最后的话
Jim Whitehurst 提出的“尝试、学习、修改”创新周期与通常研究的创造过程阶段具有相似之处，领导者可以采用这些过程来改进其组织中的创新。“尝试、学习、修改”活动以流程为中心，但围绕它们的影响——例如组织的心态和文化，以及个体员工的创造能力——是“尝试、学习、修改”倡议的具体实施（及其结果）的重要贡献者。对于“拥有更具创造力的组织”或“变得更具创造力”的问题，没有“一刀切”的解决方案；不同的组织和个人会根据各种影响因素获得不同的体验。风险承受能力和开放型组织价值观只是可能对有创造力的人以及他们参与工作的方式产生积极影响的一些因素——但它们是最关键的因素之一。
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