大卫·H·迪恩斯

你说，“这意味着组织领导者会发现自己投入于在组织内部建立社区，将志同道合的人们联系起来，以加速业务目标。”

在我的职业生涯中，我曾在不同类型的前瞻性公司参与过多个 CoP（实践社区）。当包容性是社区内所有成员都接受的核心信念时，实践者会根据某人传达意义和实质的能力选择追随某人（“赢得尊重”的领导者）。在这种背景下，多样性包括可能与大多数成员想法不同的人。他们可能会提出与大众观点相反的行动方案。这没关系，而且令人鼓舞。

相比之下，仍然 практикующим 指挥和控制领导模式的传统组织将根据其在组织既定等级制度中的级别“任命” CoP 的领导者。然后，该个人设定一个“授权”，用于限制和控制狭窄范围内的辩论。因此，这种自上而下的思维方式的应用通常是充分探索讨论主题的障碍。

我的观点是：虽然让“志同道合”的人们为了共同的目标走到一起是有益的，但也必须欣赏邀请不同意见来讨论如何实现期望的结果。

此外，如果被任命的 CoP 领导者在一家公司工作了他们的大部分职业生涯（几十年），那么他们可能会偏爱其他与他们非常相似的成员的意见。但是，他们不理解或不欣赏从真正开放和包容的辩论中可以获得的价值。相反，他们会因可以使用他们的授权来创建回音室效应而感到安慰——本质上是维持现状。

这就是为什么通过应用 CoP 实现重大进步的道路必须奖励更有可能通过开放文化和旧方法的颠倒（例如，更多自下而上的推理，更少自上而下的思考）而实现启蒙的行为。

吉姆，你说，“我们可以开始构建能够对正在发生的创新做出反应的开放和敏捷的组织，而不是将资源过度投入到试图将创新强行纳入线性时间表的预先形成的计划中。”

挑战在于，对于许多尝试变革的组织来说，他们发现很难“忘记”我们过去所做的那些导致我们先前成功的事情。大多数人倾向于坚持过去（已知的），并且当他们被要求考虑某种不确定的未来状态（未知的）时会感到不舒服。

让我们看一下当前 IT 基础设施市场中发生的颠覆性转型。过去，首席信息官和首席技术官被认为是买方旅程中唯一的关键决策者。向公共云模式的转变——尤其是 SaaS 产品——改变了采购场景，由业务线领导者领导的“买方委员会”成为新的常态。

然而，大多数承认转型的传统 IT 供应商都在努力发展他们的营销和销售方法。 为什么会这样？ 重新设计您的市场进入方法就像任何其他形式的创新一样，它需要勇气放弃旧方法并拥抱新方法。

也就是说，那些转变他们的叙事故事讲述并进一步提升自身价值链地位的精明的 IT 供应商将获得回报。他们将放弃他们之前只与他们有现有关系的低级别技术影响者和 IT 运营经理交谈的舒适区。

现在，他们将联系并吸引“任何”对客户组织内的数字化转型持有决定性观点的人。如果主要是 C 级套房中众多见多识广的高管，那就这样吧。他们拥有新的和差异化的故事，这些故事将核心 IT 产品和服务产品转化为这些关键决策者的战略业务成果收益。