关于精英管理的新视角

精英管理是开放型组织的一个常见要素：它们通过培养不那么等级森严的文化（“最佳想法获胜”）而蓬勃发展。但是，精英管理对于开放型组织真正意味着什么？为什么它很重要？开放型组织如何在实践中实现精英管理？过去六个月我所做的一些研究和思考让我相信，这些问题并不像第一眼看上去那么简单，而且可能更重要。

历史和基本假设

虽然实际术语是在 20 世纪 50 年代创造的，但精英管理的概念可以追溯到古代历史（甚至到古典中国和希腊文化），代表一种治理体系，即偏好、权力或奖励应该归于“最佳”（无论是想法、工作还是其他人类创造）。该概念的本质是，权力/奖励所交付的精英应该反映某种竞争性卓越。精英管理是基于候选人的出身、武断职位或随机运气而获得的特权的对立面。

我们这些生活在广泛民主社会中的人理所当然地认为精英管理具有最普遍的意义：成绩和考试分数最好的人进入最精英的大学；最有证据和令人信服的论点在法庭上获胜；投球和击球最好的棒球队赢得世界大赛。在商业中，销售额最高的人会得到晋升；最让客户满意的软件赢得奖项，其开发人员获得最高的薪水。

那又怎样？

精英管理很重要，因为竞争性卓越是我们评判进步并在西方世界做出决策的基础；它是人类表现和组织增长的引擎。

偶尔，当其他因素（而非精英）影响决策或结果时——行贿、个人偏袒歪曲了法官，或者某种命运的意外将一个不太合格的团队推入冠军行列——我们会摇摇头，说“不应该这样。”

精英管理的价值对于开放型组织尤其重要。事实上，这才是使“开放”有价值的真正原因（而“开放”实际上也是运作良好的精英管理的先决条件）。开放型组织中的竞争性卓越会产生更好的结果，就像美国网球公开赛通过开放和支持世界上最优秀球员之间的竞争，为所有人带来更好的比赛一样。拥有最棒的网球技巧和决心的人赢得奖杯。

当商业领袖开放他们的计划和流程，以寻找最佳方案时——无论谁可能提出一个想法，或支持某些举措——都会产生更高的绩效。开放源代码现在始终优于专有模型，因为大量忠实的黑客不断发现和改进错误以及更广泛的设计。在开放源代码社区的精英管理中，获胜的解决方案源于某人或某个团队的编程的竞争优势，而不是特定黑客之间的简历或个人关系：“代码会说话。”红帽已将 Linux 风格的精英管理作为其开放组织愿景的一部分：吉姆·怀特赫斯特坚持认为，以精英管理为指导的开放文化为公司带来了更好的创新（从而提高了整体绩效）。

实践中的复杂性

这一切看起来都很简单和合乎逻辑：开放竞争，让最好的人获胜，并获得获得巨大成果的好处。但是，将精英管理付诸实践并不像看起来那么容易。

根据我对大约十几个“开放式”组织（包括营利性和非营利性组织）的从业者的对话来判断，“简单”的精英管理似乎也需要在其文化和战略的背景下进行一些适应和演变。我的访谈并未试图对所有示例进行全面的实践分析，但我大致了解了一系列实施挑战，以及不同公司对该概念的不同理解。

我问：“在您的组织的工作中，精英管理在实际实践中对您意味着什么？”

以下是我听到的一些示例

• “精英管理是基于人们的能力、成就和贡献来提升人们。”
• “当最好的想法获胜时，但是在这里并不总是清楚谁来决定什么是最好的。”
• “这仅仅意味着公司负责人的价值观和偏好。”
• “当人们实现他们的 OKR（‘目标和关键结果’）时，但仅当这些目标和关键结果由组织中的其他人来判断时。”
• “这是基于他人众包反馈的卓越。但这取决于谁在人群中。”
• “努力做到最好，但不同的环境会对其进行不同的定义，具体取决于您是在组织内部评估卓越还是将其与组织之外的更高绩效进行比较。”
• “拥抱最好的想法，但不幸的是，有时只是那些说话声音最大、最频繁的人。”
• “这是谁可以自由地为项目做出贡献与谁可以对项目做出决定之间的张力。”
• “这是一种致力于服务型领导模式的组织文化，即对他人具有同理心。”
• “将更多的责任分配给那些工作最努力并且最致力于某个项目的人。这不仅仅是结果，而是您付出的努力。”
• “致力于代表和反映我们更广泛的社会的背景和能力多样性的组织。”
• “精英管理是一个老式概念，我们实际上并不鼓励，而是更喜欢基于协作和为他人做贡献的卓越。”

当我开始这项研究时，我的最初印象是，我采访的许多人根本不了解精英管理应该意味着什么。但是，当我继续听到对我的问题的各种回答时，我变得更加谦虚了。精英管理在理论上很容易描述，但如何在实践中实施却不太容易。难怪它可以以如此不同的方式被感知。

触及许多运动部件

由于组织中的一切最终都必须与其最终绩效相关，因此决定“卓越”或“精英”的what, how, who, when将触及公司的许多运动部件，并影响许多高低政策和实践。此外，随着当今技术、全球化和竞争模式的变化，公司正在尝试全新的组织形式。当他们这样做时，我们应该期望关于培养和定义卓越的想法将面临他们自己的动荡性破坏。

回顾上面引用的访谈评论，我开始认识到精英管理在实践中最终会向前推进一系列问题，要求开放型组织的建设者和其他领导者做出创造性的“设计决策”。例如

• 在我们的公司中，应该根据什么标准来评估精英？简单的结果？结果和努力？结果、努力和才能（即潜力）？为什么？
• 精英管理是否应该从仅强调结果的旧定义中重新定义，以使其含义更能反映社会正义？
• 发现和提升卓越的过程有多重要？如果最好的想法不是来自公平的过程，它们仍然是最好的吗？或者，如果与我们希望成为一个组织的行为和心态相反的行为恰好产生了辉煌的成果，我们是否应该仍然低估这个想法？
• 在我们追求精英的过程中，竞争的范围应该有多大？在职能范围内？在整个公司范围内？在行业内？随时随地，在全球范围内？精英管理是否需要在不同的时间对不同的领域采用不同的方法？如何以及何时？
• 最佳想法的精英是否应与决定如何应用它们的精英分开？
• 精英管理是公司文化的自变量还是因变量？它是否源于特定公司更广泛的工作方式，或者它是否设定了指南针作为塑造组织价值观和信念的首要原则？

坦率地说，这些问题只是可以产生的更大列表的一个子集。最后，精英管理位于任何渴望通过人类发明和协作而不是通过专制政权的强迫来蓬勃发展的组织中的多个流程、结构和价值观的核心。因此，它可以被称为治理系统——具有它所暗示的所有复杂性。

绘制潘多拉魔盒

总之，一个简单的问题——“精英管理对您意味着什么？”——向任何开放式组织提出时，都可能会引发一系列关于实践该概念的后续问题，就像打开了潘多拉魔盒一样。需要对鲜活的例子进行更多的研究和更严格的分析，才能理解在开放型组织模型中实施精英管理的“方法”和“时间”。

然而，作为最后的想法，这项初步调查向我提出了一个简单的框架，该框架可能有助于指导当今的开放型组织领导者：我看到潜伏在我收集的故事和访谈中的四个更高级别的设计问题的蓝图。这个框架也可能有助于启动未来对精英管理的更详细的调查。

钢铁相互依赖关系

让我通过类比另一种简单且备受推崇的框架来解释这个框架，该框架来自另一种背景，即所谓的“质量铁三角”（也称为项目管理铁三角）。

在 20 世纪 80 年代和 90 年代，在“质量运动”时期，专家和项目经理经常会提到一个永恒的真理，即一些经典的权衡取舍在起作用。开发任何达到特定质量水平的产品或服务似乎总是取决于三个变量：构建它的项目范围、构建它的时间以及完成这项工作可用的资源（即其成本）。

事实上，这三个变量在实现特定质量时彼此密切相关。 如果您增加了项目的范围（例如，产品的特性和功能数量），您将必须增加项目资源/成本或可以投入的时间来构建产品（或所有这些的某种组合）。 如果您减少了构建它的成本或时间，为了保持一定的质量水平，您将不得不缩小范围。 如果您增加了成本，您或许可以在更短的时间内构建到某个质量水平。 诸如此类。

驱动质量的这些变量之间的相互关系和不可避免的权衡取舍被称为“铁三角”——您无法更改其中一个变量，而不更改其他变量，或更改变量本身产生的整体质量（见图 1）。

铁矩形

让我建议一下，在精英管理中，从根本上说不是三个，而是四个相互关联的变量； 它们共同构成了在任何开放组织中塑造竞争卓越的参数。 我们可以将这四个变量称为“精英管理的铁矩形”。

首先是战略：企业如何为其客户创造独特的价值？ 以及创造卓越依赖于哪种卓越（最佳想法、最佳人才、最佳知识等）？

其次是边界：企业将在多大程度上寻求竞争来找到其卓越之处？ 它会将精英竞争限制在组织的某些部分吗？ 整个组织？ 超越边界，包括网络、价值链、志愿者等？

第三是决策权：谁将决定并对什么是“最好的”（知识、想法、人才等）做出最终判断？ 会是精英吗？ 还是更广泛组织的某个子集？ 整个组织，甚至是某个扩展社区？ 不同的实体会在不同的时间或针对不同的情况做出决定吗？ 某些实体是否有权否决其他实体的判断？

第四是文化：企业中存在哪些价值观和信念、思维模式和工作方式，可以调整、情境化或赋予我们认为“最好的”的适当含义？ 我们是否只会根据“硬性”的可衡量结果来判断最佳，或者我们会包括反映我们对某些流程的尊重的属性？ 对于某些参与的多样性？ 为了与某些道德价值观保持一致？

构建设计决策

与质量铁三角一样，当对精英管理铁矩形（见图 2）的核心变量做出不同的假设时，它也会发生转变。

例如，对于某个特定组织，基于低成本产品取胜的战略将强调对某些成本优化技能和知识的竞争，这可能需要改变文化、边界和治理。相比之下，如果一家公司寻求追求基于创新协作竞争的战略，它可能需要改变其决策权，将更多权力（比如）赋予设计师和工程师，这反过来会对边界和文化产生影响。强调在寻求卓越的过程中某些文化价值观——例如确保在辩论中对多样性和文明的承诺（例如，在 Red Hat 的 开放决策框架中体现的）——很可能会影响公司的边界、决策权，甚至其战略。

与质量铁三角一样，精英管理铁矩形不会引导人们对所有开放组织采用相同的运营方法或设计要素组合，也不会规定必须始终构建哪种类型的开放组织。 它只是帮助领导者——可能在组织的任何级别——理解，当卓越竞争开始时，谁在场上，获胜意味着什么，谁将决定，以及游戏应该如何进行——任何以绩效为导向的开放从业者都应该很高兴理解这些。