自《开放型组织》发布以来已有一年，我最引以为豪的事情之一是，我们引发了红帽内外关于什么是开放型组织，以及这对领导力的未来意味着什么的对话。
我花了很多时间思考如何在我们开放型组织规模扩大一倍的情况下，维持和扩展它。因此，令人鼓舞的是，就像开源开发模式本身一样，《开放型组织》已成为变革的催化剂。在过去一年中，很多人在面试时向我提到了这本书，分享了激发他们对红帽兴趣的特定例子或故事。
“开放” 确实是我们的指南针，我很高兴分享更多我们学到的关于如何将开源原则应用于我们运营开源公司的方式。
定义精英管理
红帽一直认同的一个开源原则是精英管理的理想。我们希望成为一个好主意可以来自任何人或任何地方，并且最好的主意获胜的地方。事实上，我甚至可以说，精英管理是任何开放型组织的要求。但我也逐渐认识到，多样性是蓬勃发展的精英管理的关键组成部分，而精英管理可能会被用作我们文化中不具包容性或生产力的要素的借口。
因此，几年前，我们花时间将精英管理定义为一种领导力，并明确我们在红帽谈论精英管理时的含义
“奖励最好的想法，无论它们来自哪里。”
我们还定义了在实践精英管理时，“良好实践” 是什么样的，并按熟练程度递增的级别进行了划分
- 基础级： 关注想法本身的价值，而不是其来源；尊重他人的能力和才华，无论其在公司中的角色如何；不使用自己的职位或领导的职位来影响或说服他人
- 经验级： 鼓励所有团队成员提出想法和解决方案；认可贡献最多的人；根据能力和才华奖励和晋升部门或团队成员
- 高级： 提高公司内表现最佳的部门或团队的知名度；将组织内任何人的好主意提升到适当的各方
- 专家级： 创建一个影响力由好主意和贡献驱动，而不是职位驱动的环境
任何优势，如果过度使用，都可能变成弱点。因此，我们还定义了精英管理的“过度使用”和“不充分使用”
不充分使用
精英管理不充分的表现是
- 在关键决策中不邀请不同的观点或忽略他们的意见
- 在提出反馈后不支持决策者
- 只重视“结果”而非“过程”
过度使用
精英管理过度使用的表现是
- 以精英管理为借口不尊重决策者或推行个人议程
通过定义如何将精英管理作为一种领导力付诸实践，我们能够招聘认同精英管理价值观的人，并帮助每个人了解如何在日常工作中实践它。它为我们提供了一种通用语言来描述通常是无形的概念。
开发开放决策框架
充满热情的人们——红帽人——使我们的公司成为今天的样子：第一家价值 20 亿美元的开源公司。我们面临的挑战是将这种热情集中到共同愿景上，并不断促进思想的开放交流。
我们经常问自己的问题是：我们如何在保持尊重环境和完成工作的同时，挖掘最好的想法并为充满激情的辩论创造空间？
我们发现，公司内部激情和情绪的强度实际上可能会阻止一些红帽人参与对话，或者导致他们在辩论中沉默。如果我们只听到一小部分人的声音，就很难获得最好的想法。
这就是我们创建开放决策框架的部分原因，它是红帽公司制定决策和领导项目的最佳实践的集合。它是红帽人的集体智慧，汇编成一个灵活的框架，帮助我们的决策者和领导者寻求不同的观点，并在团队和地区之间进行协作，以做出更好的决策。
开放决策框架是不断发展的，因为我们一直在学习新事物。其中大部分是红帽文化独有的。但我们已决定通过在 CC BY-SA-4.0 许可下发布社区版本，与世界分享它。
正如您所看到的，许多“最佳实践”都建立在开源原则之上。通过将这些原则应用于我们如何制定决策和领导项目，我们可以获得更好的想法，更清楚地了解我们决策的影响，同时在团队之间建立信任和尊重。 简而言之，我们能够挖掘人们的热情和创造力，同时为富有成效的参与提供保障，并为决策和执行提供问责制。
开放型组织是一个持续改进的过程。我们继续在激发热情和增加结构之间走钢丝。自由、勇气、承诺和责任的价值观之间始终存在张力，平衡地践行这些价值观意味着有时会产生冲突。但这正是我在红帽工作近 15 年的原因，也是开放型组织的与众不同之处。
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