想象一下这些情况（女性、少数族裔和组织中的初级同事经常遇到这些情况，但它们可能发生在任何人身上）
- 情况 1：您正在参加一个会议，集思广益以克服部门面临的挑战，您提出了一个建议。这个建议很快被驳回。十分钟后，另一个人提出了同样的建议，突然每个人都认为这是自切片面包以来最好的主意。
- 情况 2：您正在与一群人合作完成一项重要任务。您熬夜完成了它，团队审查并批准后，有人将其发送给经理。在即将召开的公司会议上，该经理对这项任务给予了高度赞扬，并特别表扬了团队成员之一——当然是发送演示文稿的那个人——感谢他们出色的工作，而忽略了其他人。
处理这两种令人沮丧的情况而不显得小气是很困难的。但是，为你的想法和工作获得认可在当今的组织环境中至关重要，尤其是那些渴望成为运作良好精英体制的组织。晋升、奖金和其他形式的认可（例如领导你提出的项目的机会）通常都基于绩效。如果人们不知道你的贡献，你很可能会一直被忽视。
但是，如果你站起来正面应对这种情况——“嘿，这个主意我几分钟前就说过了”，或者“那我们其他人呢？”——你可能会引起尴尬的僵局，并伴随着一些嘟囔声，但肯定无法实现你的目标。
那么，如何取得平衡呢？
情境塑造意图
在某些不幸的情况下，人们可能是有意边缘化你和你的想法。然而，在许多情况下，这种边缘化是完全无意的。认识到这种差异对于你决定最佳应对方式（如果有的话）至关重要。
了解会议的流程可以帮助澄清这一点。例如，考虑一个对某些人来说可能太熟悉的场景：一位初级女工程师提出了一个建议，但基本上被忽略了。然而，三十分钟后，另一个人提出了同样的建议，似乎每个人都更加认真地考虑它。
在这个具体案例中，情境、时机和理解是影响因素。例如，当这位工程师提出她的原始建议时，她是从特定的角度看待情况——但会议中的大多数人可能从完全不同的角度看待问题。然而，30 分钟后，对话发生了转变，大多数人从与最初建议者相同的角度看待问题。突然，她的建议对每个人来说都更有意义了。这样的故事可以有美好的结局：当这个建议再次被提出时，重新提出它的人可以提及工程师最初的建议并承认它（我亲眼见过这种情况）。但不幸的是，会议中经常没有人记得最初的建议曾经被提出过——或者是谁提出的。
在可能的情况下，请记住这些事情，以避免假设负面意图
- 声誉是累积的。以拥有好主意或更具影响力而闻名的人更可能看到人们同意他们的观点。
- 时机至关重要。你可能有完美的想法——只是时机不恰当。
- 演示方式很重要。你可能提出了一个很棒的想法，但演示方式与特定受众没有产生共鸣。
- 称赞错误的人可能实际上不知道是谁负责某个项目，也没有想到要问。
- 提出你的想法的人可能没有完全听你说话，只是下意识地听到了。因此，他们真的相信这是他们的想法。
分配功劳
为自己挺身而出的风险之一是你可能显得具有敌意或小气。你也可能给人一种印象，你把自己和你自己的声誉置于想法及其对群体的价值之上。你希望使用策略性方法以积极的方式获得你应得的认可。
以下是一些可能对你有所帮助的建议
- 当其他人因为你的工作而获得认可时，你可以与他们联系，并请他们发送一封澄清邮件——内容类似于“感谢认可，但我也想提及我的同事们的辛勤工作，没有他们，这项工作就无法完成。” 这允许他们表明他们合作良好，并因这种合作而获得认可，同时承认你的贡献。这是一个双赢的局面。
- 在会议上与愿意支持你和你的想法的其他人合作，说一些类似“这听起来很有趣。你能再解释一下吗？”这样的话。当同事以这种方式回应你的建议时，其他人更有可能关注。当其他人提出你已经建议过的想法时，你的合作伙伴可以说，“好主意。这正是 {想法提出者} 早些时候说过的。”
- 请一位值得信赖的同事或导师对你提出的想法与其他人的想法之间的差异进行批判性评估。你如何利用你独特的个性来被听到？在这个团队或这个组织中，更容易产生影响力的人的性格特征是什么？
- 合作而不是生气。例如，说一些类似“这与我建议的非常相似。我相信如果我们共同努力，我们可以构建一个很棒的提案。” 这样既指出了你提出了建议，但又以一种非小气、积极的方式。
- 会议结束后，撰写提案并将其发送给小组。用类似“正如我们讨论的那样，我们想做 X、Y 和 Z。附件是我为实现这一目标而起草的提案。我将感谢合作和反馈。”这样的话来解释它。
在开放式组织中，最好的想法应该总是胜出——为了实现这一目标，每个人都应该感觉自己的想法被倾听。保持积极态度，坚持己见，不要让自己被忽视。
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