想象一下以下情况（女性、少数族裔和组织中的初级员工经常遇到这些情况，但它们可能发生在任何人身上）
- 情况 1：你正在参加一个会议，集思广益解决部门面临的挑战，你提出了一个建议。这个建议很快就被驳回了。十分钟后，另一个人提出了同样的建议，突然每个人都认为这是自切片面包以来最好的主意。
- 情况 2：你正在与一群人合作完成一项重要任务。你熬夜完成了它，团队审核并批准后，有人将其发送给经理。在即将召开的公司会议上，经理对这项任务给予了高度评价，并特别提到了其中一位团队成员——当然是发送演示文稿的那位——感谢他们出色的工作，而忽略了其他人。
在不显得小气的情况下处理这两种令人沮丧的情况是很困难的。但是，在当今的组织环境中，为你的想法和工作获得认可至关重要，尤其是在那些渴望成为运作良好的精英体制的组织中。晋升、奖金和其他形式的认可（例如领导你提出的项目的机会）通常都基于绩效。如果人们不知道你做出了贡献，你很可能会一直被忽视。
但是，如果你站出来正面应对这种情况——“嘿，我几分钟前就说过这个想法了”，或者“那我们其他人呢？”——你可能会引起一场尴尬的对峙，伴随着一些嘟囔，但肯定不会实现你的目标。
那么如何取得平衡呢？
语境决定意图
在某些不幸的情况下，人们可能会故意边缘化你和你的想法。然而，在许多情况下，这种边缘化是完全无意的。当你决定是否以及如何回应时，认识到这种差异至关重要。
了解会议的流程可以帮助澄清这一点。例如，考虑一种可能对某些人来说过于熟悉的情况：一位初级女工程师提出了一个建议，但基本上被忽略了。然而，三十分钟后，另一个人提出了同样的建议，每个人似乎都给予了更多的重视。
在这种特定情况下，语境、时机和理解是影响因素。例如，当这位工程师提出她的原始建议时，她以特定的视角看待这种情况——但会议中的大多数人可能正在从完全不同的角度看待问题。然而，30 分钟后，对话发生了转变，大多数人都在以与最初建议者相同的视角看待问题。突然，她的建议对每个人来说都更有意义了。像这样的故事可以有美好的结局：当这个建议*再次*被提出时，重新提出它的人可以参考工程师最初的建议并承认它（我亲眼目睹了这种情况发生）。但不幸的是，太多时候，会议中没有人记得最初的建议曾经被提出过——或者谁提出的。
在可能的情况下，记住以下几点，以避免假设负面意图
- 声誉是累积的。以拥有好主意或更具影响力而闻名的人更有可能看到人们同意他们的观点。
- 时机至关重要。你可能有完美的想法——只是时机不合适。
- 表达方式很重要。你可能提出了一个伟大的想法，但表达方式没有与特定受众产生共鸣。
- 表扬了错误的人可能实际上并不知道谁参与了某个项目，并且没有想到要问。
- 提出你的想法的人可能没有完全听你的话，并且下意识地听到了它。所以他们真的相信这是他们的想法。
分配功劳
为自己挺身而出的一种风险是，你可能会显得具有敌意或小气。你也可能给人一种印象，即你将*自己*和自己的声誉置于*想法*及其对团队的价值之上。你希望使用战略方法以*积极*的方式获得你应得的认可。
以下是一些可能对你有所帮助的建议
- 当其他人因你的工作而获得认可时，你可以接近他们并要求他们发送一封澄清邮件——内容类似“感谢你的认可，但我也想提及我的同事们的辛勤工作，没有他们，这项工作不可能完成。”这使得*他们*能够展示他们合作良好并获得合作的功劳，同时承认你的贡献。这是一个双赢的局面。
- 在会议上与愿意支持你和你的想法的人合作，他们会说“这听起来很有趣。你能解释一下吗？”当一位同事以这种方式回应你的建议时，其他人更有可能关注。当其他人提出你已经提出的想法时，你的合作伙伴可以说“好主意。这正是{想法的提出者}早些时候所说的。”
- 请一位值得信赖的同事或导师对你呈现想法的方式和其他人的方式之间的差异进行批判性评估。你如何利用你独特的个性被听到？哪些性格属性的人更容易对这个团队或这个组织产生影响？
- 进行协作而不是感到沮丧。例如，说“这与我提出的建议非常相似。我相信如果我们共同努力，我们可以构建一个很棒的提案。”这指出了你提出了这个建议，但以一种非小气、积极的方式。
- 会议结束后，写下你的提案并发送给小组。用类似“正如我们讨论的，我们想要做*X, Y & Z*。附件是我完成该目标的提案草案。我希望得到协作和反馈”来解释它。
在开放的组织中，最好的想法应该总是胜出——为了实现这一目标，每个人都应该觉得自己的想法被听到了。保持积极，坚持己见，不要让自己被忽视。
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