当我们假设积极意图时会发生什么？

我从不做新年决心。 我从未理解过这个概念，从未觉得日历可以激励我改变，并且一直对“决心”改变的有效性持怀疑态度。

相反，我喜欢不断检查我的习惯，并思考如何更频繁地改进。 也就是说，2016 年是很有趣的一年，我认为 2017 年初是思考如何在生活各个方面有意识地规范自己行为的好机会。

所以，这是我 2017 年的开源组织决心：在开源组织中进行领导时，我希望更加有意识地理解和考虑我自己的动机和他人的动机，并鼓励我的同事也这样做。

变成恶棍

作为领导大型团队的人，我鼓励团队中的每个人都向我提出他们有的任何疑问或顾虑。 我喜欢听到所有角色、级别和地区（我们的团队分布在四大洲）的人的观点。 我喜欢这样做不仅是因为它可以帮助我了解人们的感受和想法，而且因为它直接影响我作为领导者所做的决定和采取的行动。 我也喜欢帮助人们解决问题。

最近，一位团队成员（我称他为“John”）向我介绍了他在观察到的冲突。 当发生这种情况时，很难不被细节所吸引（“Bob 做了这件事，然后 Jane 说了那件事...”）。 在这种情况下，John 对这种情况进行了深思熟虑，并且对正在发生的事情以及他为什么对此感到担忧提出了非常周全的总结。 John 还清楚地表达了他告诉我这个问题的动机：他担心一位特定的团队成员，并且希望那个人得到支持并取得成功。

我们的组织由许多较小的团队组成，其中大多数团队的成员位于世界不同的地区。 五人团队的成员位于美国、欧洲和澳大利亚的情况并不少见。 John 描述的冲突的要点是：一个地区的一名团队成员，我们称他为格格巫，行为不端。 John 呈现信息的方式似乎完全合理，我立即开始解决问题的本能：我需要和格格巫的老板谈谈，并弄清楚发生了什么事。

所以我这样做了。 事实证明，格格巫对自己发生的事情有自己的说法：另一个地区的另一位团队成员，我们称他为Dr. Claw，实际上正在做 John 认为格格巫正在做的事情，而格格巫只是在回应 Dr. Claw 的不端行为。

至此，我不得不嘲笑这种情况的讽刺意味。 整个冲突是由于人们对他们不理解的队友的行为做出防御性反应造成的。 他们没有互相交谈，而是表现得更像中学操场上的孩子，而不是办公室里的成年人。

但对于团队中的人来说，这没有什么好笑的。 冲突非常真实，并且造成了严重的挫败感、怨恨和不快。 当然，我怀疑这也会影响他们所有人所做工作的质量。

我开始意识到没有人——包括我自己——真正花时间去理解同事的动机。 当 John 向我介绍情况时，他认为自己了解格格巫的动机，而我没有质疑这种理解。 同样，格格巫认为他了解 Dr. Claw 的动机，并且他和他的经理都没有质疑那种理解。 但我见过格格巫和 Dr. Claw。 他们都是非常友善、慷慨的人，一点也不像他们的卡通反派同名人物。

这里发生了什么？

假设积极意图

有一些因素在起作用。

由于紧张的截止日期和重大的技术挑战，这是一个高压环境。 团队成员分散在世界各地，具有不同的文化背景，并且从未见过面。 客户满意度问题也火上浇油。 在我看来，在这种情况下，人们已经养成了责备的模式，而不是合作的模式。 人们没有说“这是一个困难的局面，我们如何才能共同改善它？”，而是说“这是一个困难的局面，因为某某正在做某某事。”

在某些情况下，仅仅让每个人（无论是在身体上还是在虚拟中）进入房间并公开讨论问题就足够了。 但是，有些情况存在更深层次的信任和误解问题，从而阻碍了轻松的和解。 转向动机问题可以帮助克服其中一些障碍。

这样做的起点是假设每个人都有积极的意图。

在第一次与 John 讨论情况时，我可以问一些关于动机的问题

• 你认为格格巫和团队中的其他人有相同的目标吗？
• 假设我们都想为我们的客户创造更好的产品，你认为是什么促使格格巫做这些事情的？
• 我想知道从格格巫的角度来看，情况会是什么样。 他看到了我们没看到的东西吗？
• 有人和格格巫谈过他的行为所产生的影响吗？
• 我为什么要跳到和格格巫的老板谈话？ 我希望通过这样做实现什么？

如果我、John 或其他相关团队成员停下来问这些问题，假设我们的同事具有积极的意图，那么团队可能已经能够避免不断升级的冲突和挫败感。

因此，我 2017 年的决心是：通过花一些时间在得出结论或采取行动之前暂停一下，并利用这段时间询问有关情况的问题，我希望能够更有效地将人们聚集在一起进行合作以实现目标，而不是互相指责彼此认为的问题。

免责声明：与我在 Opensource.com 上的大多数文章一样，我在此处描述的情况是对现实生活中更为细微的事件的简化。