“力求开放”：高管领导者的重要实践

在我们的“以开放价值观进行管理”系列中，我们采访了许多管理者和领导者，他们与我们分享了他们的经验和实践。在本次专题中，我采访了同为 开放组织大使 Sam Knuth，讨论他如何让开放价值观指导他领导大型团队的方法。

Sam 是红帽公司多个团队的高级主管，包括产品文档团队和一个专注于我们产品和技术部门员工体验的团队。他已经在红帽公司工作了 15 年多。对于 Opensource.com，他撰写了文章，重点关注工作场所的脆弱性和透明度，他关于作为开放领导者的生活故事展示了他对这些（以及其他）开放价值观的热情。

我想采访 Sam 的原因之一是，我想了解如何使用开放价值观“领导和管理管理者”——也就是说，如何授权他们在管理实践中使用开放价值观——以及这项工作与管理一线贡献者有何不同。由于某些答案的保密性（毕竟我们是红帽公司的同事），我将采访内容总结成一系列文章，重点介绍和分享 Sam 最令人难忘的观察和实践。

实践透明

当我们想到“保持透明”时，我们很多人会想到分享信息。对于 Sam 来说，实践透明意味着坦诚且始终如一地分享信息。正如 Sam 所定义的，透明是“尽可能地告诉所有人一切”。

在我们的谈话中，Sam 回忆起他职业生涯早期的一个故事，这个故事帮助他形成了这种理解。他没有充分咨询或与他人合作就做出了一项决定，并且受到了批评，批评出现在公司的内部邮件列表中。员工们可能期望他会回应说决定已经做出并将按计划继续进行，但他却道歉并谦虚地承认了他人的观点，向员工保证可以对决定进行修改。通过这个错误，他获得了重要的知识，即尽可能地“过度分享”或“过度协作”是多么有意义，因为这样做可以更早地暴露潜在问题，并让其他人做出贡献。

Sam 坦诚地谈论了他在工作场所的焦虑经历，他将焦虑变成了一种积极的工具。当他对某项活动或决定感到恐惧和担忧时——尤其是在他担心独自完成某件事时，他会利用这种信号来寻求他人的帮助。在这种情况下，他并不是试图逃避责任（他仍然最终负责完成某件事或做出决定），但他不需要（也不应该）“单打独斗”。他的雷达帮助他适应更加包容、透明和与社区协作。

但是“单打独斗”正是许多传统组织期望高管领导者做的事情。他们应该成为专家（我称之为“单人神话”，即关于一个人单枪匹马地创建/管理一项重大活动的永恒故事）。“单人神话”阻止领导者犯（和分享）错误或改变方向——事实上，它是完美主义的一种症状——这不仅与开放组织原则背道而驰，而且还会助长和反映创新文化的缺失。犯错？绝不。

但是在创新和创造力时期，错误总是会发生，因此在完美主义文化中，创新和创造力都不可能存在。相比之下，在许多开放组织的文化中，Sam 不单独工作的实践为他提供了他通常不会拥有的令人难以置信的视角和观点。

高管领导力的差异

事实上，这些具有广泛影响力的决策是将高管领导者和管理者区分开来的一件事——随着一个人在等级制度中“向上”攀升，一个人的决策可能会以有时无法预见的方式影响更大群体的人。对于开放型领导者来说，这提供了一个绝佳的机会，可以创建一个协作论坛来讨论这些隐藏的影响，并将其他人纳入决策过程。然而，不为这种差异做好准备或理解这种差异，则表明领导技能方面存在细微的差距。

一线管理者的决策对其团队的影响最大，而高管领导者的决策可能对整个组织产生更广泛的影响，这一事实意味着领导者领导方式必须随着时间的推移而改变，这突出了在管理者职业生涯早期和经常实践开放价值观的重要性。当管理者与团队中的个人贡献者进行频繁互动时，学习包容、适应性和协作性会更容易，他们可以清楚地看到他们的决策所产生的影响，并且他们可以更轻松地承认和纠正错误，而不会产生重大影响或广泛的批评。学习这些技能绝非易事，但在第一线管理者的背景下，这意味着影响更小、更精细——并且，在犯错的情况下，可能更宽容。

与 Sam 的对话让我了解到，从管理一线个人贡献者那里学到的技能是高管领导层以开放价值观进行管理的基础。将高管领导者招聘到开放组织可能非常困难，因为候选人从一开始就没有学习到扎实的开放管理实践。这些基本技能之所以能够转化，是因为在开放环境中学习如何领导的人本能地理解这些价值观，学习了这些价值观，并且力求开放。他们不能仅仅对他们的直接下属管理者“开放”；他们必须对组织中的所有员工（甚至可能跨业务部门）保持透明和包容，在这些地方，决策具有更广泛和更持久的影响。他们需要承认错误，即使这样做可能会导致重大影响和广泛的批评。因此，重要的是，高管领导者要为这种差异做好准备，并具备在这种情况下提升自己并保持开放的技能（和勇气）。

敬请期待本系列的下一期，继续我对 Sam Knuth 的采访，重点讨论高管领导者如何支持他们的管理者和团队使用开放价值观。

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