心理安全感是一种信念，即一个人不会因为提出想法、问题、疑虑或错误而受到惩罚或羞辱。这对于开放组织中的高效团队至关重要。
本系列的第一部分介绍了心理安全感的概念。在这篇配套文章中，我将回顾我个人理解心理安全感的历程，并解释任何希望创建心理安全团队和环境的人都需要做出的心态、行为和沟通方面的根本转变。
心态：成为学习者
我曾参与过许多培养“抓包”心态的企业文化——在这种文化中，当事情没有按计划进行时，人们随时准备扑上去。摒弃这种根深蒂固的心态是实现心理安全感的必要条件，而做到这一点需要从根本上改变我的生活方式。
指导价值观：成为学习者，而不是知识渊博者。
生活是一个过程；永远不会实现完美。同样，建立组织也是一个过程；没有“我们现在搞定了”的状态。在大多数情况下，我们都在穿越未知的领域。前方存在巨大的不确定性。我们无法知道会发生什么，这就是为什么对我来说，在工作中成为学习者非常重要，就像在生活中一样。
在我作为新营销负责人的第一天，一位团队成员在描述他们与工程部门的合作时，向我介绍了“F-You 板”。如果推出一个新项目，工程师抱怨它没有达到目标、是错误的或简直是荒谬的，就会有人在 F-You 白板上做一个标记。当他们积累到十个时，团队就会出去喝酒。
这种动态中有很多值得探讨的地方。然而，为了我们的目的，让我们关注几个有助于我将“抓包”心态转变为学习心态的可行步骤。
首先，我将营销计划和活动塑造为实验，有意使用“实验”一词，不仅在营销部门内部，而且在整个组织中也是如此。关于即将推出的产品的公司范围内的沟通以“如果您发现任何明显的遗漏或需要改进的地方，请告诉我”结尾，邀请工程师发现盲点并提出解决方案，而不是在工作结束后指责。
接下来，为了激发我自己和他人的学习过程，我开始培养“尝试、学习、修改”的心态，在这种心态中，挫折不被视为世界末日般的失败，而是被视为澄清和改进的机会。为了在出现意外情况时快速恢复，我会问四个关键问题
- 我们打算做什么？
- 发生了什么？
- 我们学到了什么？
- 我们能多快改进它？
几乎不可能每个项目都取得巨大成功。挫折会发生。正如关于心理安全感的开创性研究表明，学习是通过脆弱的对话发生的。当身处心理安全的环境中时，我们可以利用这些时刻来培养更多的学习和更少的防御。
行为：模仿好奇心
我们可以帮助我们的团队放下防御的一种方法是模仿好奇心。
作为“知识渊博者”，我擅长指挥和控制。通常，这意味着扮演魔鬼代言人，并羞辱他人屈服于我的观点。
在我职业生涯早期作为副总裁的一次会议上，一位同事正在推出一个新项目，并要求每位高管分享反馈。我感到惊讶的是，在座的每个人都竖起了大拇指。我对这个方向有所保留，并且担心没有人能看到在我看来如此显而易见的问题。我没有要求澄清并激发富有成效的对话，而是简单地挖苦道，“难道只有我一个人没有喝下紫色酷爱饮料吗？”这不是我最光彩的时刻。
现在回想起来，这种行为是由恐惧和过度自信混合而成的，这种恶劣的组合导致了充满敌意的心理态度。我不感到好奇，因为我太忙于证明自己是对的，成为知识渊博者。通过成为学习者，我对理解他人观点的真正兴趣浮出水面。这帮助我更深入地理解了关于人类状况的一个基本事实。
指导价值观：情况很少，甚至从不，是完全清楚的。
理解的过程是动态的。我们不断地在清晰和不清晰之间来回移动。对于大型团队来说，这种波动更为明显，因为每个成员都会对问题提出独特的看法。这是理所当然的。这个星球上有 70 亿人；几乎不可能让每个人都以相同的方式看待问题。
重新调整这种态度——将“我不同意”的魔鬼代言人态度转变为学习者的空间和“帮助我看到你所看到的”的行为——需要练习。对我有效的一件事是在表达我的意见时有意使用短语“我有一个不同的观点要分享”，并在澄清时说，“这与我的理解不一致。你能否详细介绍一下你的观点？”这些策略帮助我从默认的了解和说服转变为学习。我还要求一位值得信赖的团队成员私下指出何时某事或某人触发了我的旧默认设置。随着时间的推移，我的自我意识成熟了，并且通过练习，有意的策略演变成了一种后天习得的行为。
我不得不分享，如果没有正确的心态，这些策略将只是廉价的沟通噱头。只有在将我的视角从知识渊博者转变为学习者之后，我才真正渴望理解他人的观点。这使我能够培养模仿好奇心的能力，并为我的团队成员和我自己打开空间，以便在安全、脆弱和尊重的氛围中探索想法。
沟通：提供富有成效的反馈
心理安全感并不意味着人们必然是亲密朋友的舒适环境，也不意味着没有压力或问题。当问题不可避免地出现时，我们必须追究自己和他人的责任，并在不回避真相或玩指责游戏的情况下提供反馈。然而，提供富有成效的反馈是大多数领导者从未学过的技能。
指导价值观：清晰是仁慈；不清晰是不仁慈。
当营销实验中出现问题时，我发现当使用尝试、学习、修改方法并模仿好奇心时，团队沟通非常有效。然而，关于实际缺陷的一对一对话已被证明更加困难。
我找到了很多创造性的理由来拖延或避免这些对话。在一家快节奏的初创公司中，我最喜欢的借口之一是，“他们担任这个职位的时间不长。给他们更多时间来加快速度。”这是一种不幸的方法，尤其是后来加上含糊的方向，例如，“我需要你更快、更多地交付。”因为我无法清楚地沟通期望，团队成员不清楚需要改进什么。这种拖延战术和以反馈伪装的轻蔑影射比学习和成长更导致羞耻和指责。
在成为学习者的过程中，“清晰是仁慈，不清晰是不仁慈”的指导价值观在我研究《敢于领导》时变得清晰起来。在她的作品中，Brené Brown 解释道
- 为了让人们感觉更好而向他们提供半真半假的信息，这几乎总是为了让我们自己感觉更舒服，这是不仁慈的。
- 因为感觉太难而没有向人们明确你的期望，但却追究他们的责任或责怪他们没有交付，这是不仁慈的。
以下是三个可操作的技巧，可以帮助我提供更清晰、更富有成效的反馈。
具体化。指出需要解决的具体能力不足之处。将您的评论与关于这如何影响职业发展的共同愿景联系起来。在对行为进行反馈时，远离性格并将人与过程分开。
允许人们有情绪。不要急于介入，给他们感受的空间。学习如何承受不适。
认真思考你想如何表现。梳理一下你的对话可能会如何展开，以及在哪里你可能会引发指责行为。了解情况会让你在进行艰难的对话时心态更安全。
当领导者将“清晰是仁慈”放在首位时，培训团队成员、重新评估技能差距、重新分配他们（甚至让他们离开）可以变得更具同情心。
结束语
在我们组织中建立心理安全感所必需的心态、行为和沟通模式可能不是我们的默认设置，但它们是可教和可观察的。保持好奇心，提出问题，加深您对他人的观点的理解。努力让自己和他人承担责任，以符合培养一种文化的方式出现，在这种文化中，您的创造力——以及您的团队成员——蓬勃发展。
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