我们都经历过那些让我们觉得“我以前见过这个！”的似曾相识时刻。我在20世纪80年代末第一次开始我的职业生涯时经常经历这些。我卷入了一场组织变革的浪潮，美国的制造业正在试验各种模型，这些模型要求像我这样的领导者、管理者和工程师重新思考我们处理质量、成本、创新和股东价值等问题的方式。似乎每年（有时更频繁），我们都会研究另一本书，以确定使我们更精简、更扁平、更灵活、更能响应客户需求所需的“最佳实践”。
许多方法都具有变革性，以至于它们的核心原则今天仍然引起我的共鸣。约翰·科特、彼得·德鲁克、爱德华兹·戴明和彼得·圣吉等思想领袖的具体想法和方法对于我们重新思考我们的工作至关重要，采用六西格玛等流程改进方法以及“丰田之道”中体现的方法也是如此。
但其他一些似乎只是用一种性感的新花样重新包装了这些相同的想法——因此我有了似曾相识的感觉。
然而，当我开始我的教师生涯时，我遇到了一种没有给我这种感觉的环境：教育。事实上，我很惊讶地发现，“不断改进”在我的新职业中并不像在我以前的职业中那样受到高度重视（尤其是在我作为一名课堂教师的角色层面上）。
为什么没有更多的教育组织致力于创建持续改进的文化？我可以想到几个原因，但让我解决两个。
不再是小部件
持续改进文化的第一个障碍是教育普遍不愿意向其他专业寻求它可以适应和采用的想法——尤其是来自商业界的想法。第二个是教育的主要领导模式，它仍然主要是自上而下，根植于等级制度。关于系统性、持续改进的对话往往是相对较小的学校或学区领导群体：校长、副校长、教务长等人的权限范围。但是，如果只有一个小群体参与其中，就不会发生广泛的组织文化变革。
在进一步阐述这些观点之前，我想强调的是，上述概括肯定有例外（我亲眼见过很多），并且我认为任何教育利益相关者都应该能够同意两个基本假设
- 持续改进必须是参与为学生提供高质量和公平的教学和学习系统的任何人的基本思维模式，并且
- 当我们的学校领导者的决策受到那些与学生最密切合作的人的信息和影响时，这些决策将更能使学生及其所在的社区受益。
那么，为什么会倾向于忽略（或公然敌视）来自教育领域以外的想法呢？
例如，我过去确实曾因建议我们向其他专业寻求可以帮助我们更好地满足学生需求的想法和灵感而受到批评。一个常见的说法是：“你想把我们的学生当成小部件一样对待！”但是，我们的学生怎么会比现在更像小部件一样受到对待呢？他们以基于年龄的群体进入学校，每天在刺耳的铃声中从孤立的课堂到课堂，并根据强调共性而非个性的任意测试获得分数。
对于教育界的许多人来说，这可能是新闻，但小部件——唤起装配线标准化概念的抽象生产单位——并不是现代制造业的重要组成部分。由于上述持续改进的文化，现代先进制造业能够以具有竞争力的价格，在她想要的时间，准确地提供给单个客户她想要的东西。如果我们将这种模式应用于我们的学校，教师将更有可能根据及时需求和愿望，协作并不断改进所有学生的独特成长道路——无论时间、学科或任何其他传统规范如何。
我所倡导的是以清晰客观的眼光看待来自任何部门的任何可能帮助我们更好地满足学生个人需求的想法，而不是我们以某种方式像经营企业一样经营我们的学校。然而，为了有效地实现这一点，我们需要审查一种坦率地说已经停滞了100多年的领导结构。
迈向持续改进
虽然我当然赞赏教育是一种与其他专业显着不同的动物的观点，但我相信重新思考组织和领导结构对于任何想要对其利益相关者的需求保持负责任（和响应）的实体来说都是一项适用的练习。大多数其他专业都已经认真审视了他们传统的、封闭的、等级结构，并转向鼓励在卓越的共同目标下实现集体自主的结构——这是持续改进所必需的组织要素。我们的学校和学区也应该这样做，将他们的视野扩展到超出那些虽然善意但却是从当前范式角度开发的来源。
毫不奇怪，我向任何想要开始或加速这一过程的学校推荐的一个常用资源是吉姆·怀特赫斯特的《开放组织》。这本书不仅提供了一个窗口，让教育工作者可以了解如何创建更开放、更具包容性的领导结构——在这种结构中，相互尊重使敏捷决策能够根据实时数据做出——而且它还以一种容易适应教育工作者司空见惯的相当奇怪的词汇的方式做到了这一点。开放组织思维为任何组织提供了一种务实的方式，使其成员更加开放：分享想法和资源，将拥抱协作参与的文化作为首要任务，通过快速原型设计培养创新思维，根据价值而不是提出想法的人的级别来评估想法，并建立深深植根于组织DNA中的强烈社区意识。这样一个开放的组织从其正式结构的内部和外部众包想法，并创造一种能够使本地化的、以学生为中心的创新蓬勃发展的环境。
底线是：持续改进文化的关键在于认识到我们过去所做的事情可能不适合快速变化的未来。对于教育工作者来说，这意味着我们根本不能依赖我们在工厂模型范例中开发的解决方案和实践。我们必须承认来自其他部门的无数最佳实践的例子——例如非营利组织、军队、医疗行业，是的，甚至是商业——这些至少可以告诉我们如何以学生的最佳利益重新思考我们所做的事情。通过超越传统的“教育术语”世界，我们创造了考虑观点的机会。我们可以更好地见森林不见树木，更客观地看待我们面临的问题，并承认我们做得非常好的地方。
有意识地考虑来自所有来源的想法——从第一年的课堂教师到最新的《纽约时报》商业与管理领导力畅销书——为我们提供了一种强大的方式来吸引我们学校中现有的人才，以帮助克服阻碍更多积极变革在我们学校和学区中扎根的制度化惯性。
不懈地追求持续改进的方法不应该是一种仅限于在竞争激烈的全球创新经济中努力保持竞争力的组织的行为，也不应该留给负责我们学校运营的少数人。当组织中的每个人都在不断思考今天他们可以做些什么来改进他们昨天所做的事情时，那么你就有了一个生活在卓越文化中的组织。这正是我们应该特别期望专注于改变年轻人生活的组织拥有的那种具有高度协作性和创新性的文化。
我热切地等待着有一天我进入一所学校，认出这种精神，然后自言自语地说：“我以前见过这个。”
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