我们都经历过那些似曾相识的时刻，让我们觉得“我以前见过这个！”。我在 20 世纪 80 年代后期开始我的工业生涯时经常经历这些时刻。我被卷入了一场组织变革的浪潮，当时美国制造业正在试验各种模式，这些模式要求领导者、管理者和像我这样的工程师重新思考我们处理质量、成本、创新和股东价值等问题的方式。似乎每一年（有时更频繁地），我们都会研究另一本书，以确定使我们更精简、更扁平、更灵活、更能响应客户需求所需的“最佳实践”。
许多方法的变革性如此之大，以至于它们的核心原则至今仍与我产生共鸣。约翰·科特、彼得·德鲁克、爱德华兹·戴明和彼得·圣吉等思想领袖的具体想法和方法，以及六西格码等流程改进方法的采用以及“丰田之道”中体现的方法，对于我们重新思考工作能力至关重要。
但另一些方法似乎只是用一种性感的、新的方式重新包装了这些相同的想法——因此我产生了似曾相识的感觉。
然而，当我开始我的教师生涯时，我遇到了一种没有给我那种感觉的环境：教育。事实上，我惊讶地发现，“不断进步”在我的新职业中并非像在我的旧职业中那样受到高度重视（尤其是在我作为课堂教师的角色层面）。
为什么更多的教育组织不努力创造持续改进的文化？我可以想到几个原因，但让我谈谈两个。
不再是小部件
持续改进文化的第一个障碍是教育界普遍不愿从其他行业寻求可以调整和采纳的想法——尤其是来自商业界的想法。第二个障碍是教育界占主导地位的领导模式，这种模式仍然主要是自上而下的，并且根植于等级制度。关于系统性、持续改进的对话往往是相对较小的学校或地区领导群体（校长、副校长、主管等）的专属领域。但是，如果只有一个小群体参与其中，广泛的组织文化变革就不会发生。
在进一步阐述这些观点之前，我想强调的是，上述概括肯定存在例外情况（我亲眼见过许多），并且我认为任何教育利益相关者都应该能够同意以下两个基本假设
- 持续改进必须成为任何参与为学生提供高质量和公平的教学和学习系统工作的人员的基本思维模式，并且
- 当学校领导的决策受到与学生工作最密切的人员的信息和影响时，这些决策将更有利于学生及其居住的社区。
那么，为什么会有忽视（或完全敌视）来自教育领域以外的想法的倾向呢？
例如，我过去当然曾因建议我们向其他行业寻求想法和灵感，以帮助我们更好地满足学生的需求而受到批评。一个常见的说法是：“你试图把我们的学生当作小部件对待！”。但是，我们的学生怎么可能比现在更像小部件呢？他们以基于年龄的群体在学校中升学，每天在刺耳的铃声中从孤立的课堂到课堂，并根据强调共性而非个性的武断测试获得成绩。
对教育界内部的许多人来说，这可能是新闻，但小部件——抽象的生产单元，唤起了装配线标准化的概念——并不是现代制造业的重要组成部分。由于上述持续改进的文化，现代先进制造业以有竞争力的价格，在客户想要的时候，准确地交付客户想要的。如果我们将这种模式应用于我们的学校，教师将更倾向于协作，并根据即时需求和愿望不断改进他们为所有学生制定的独特成长路径——无论时间、科目或任何其他传统规范如何。
我提倡的是清晰客观地看待来自任何行业的任何想法，这些想法有可能帮助我们更好地满足个别学生的需求，而不是让我们以某种方式像经营企业一样经营学校。然而，为了使这种情况有效发生，我们需要仔细审查坦率地说已经停滞了 100 多年的领导结构。
走向持续改进
虽然我当然赞赏教育是一种与其他行业显着不同的动物的观点，但我仍然认为，对于任何希望对其利益相关者的需求保持负责（和响应）的实体来说，重新思考组织和领导结构都是一项适用的练习。大多数其他行业都认真审视了他们传统的、封闭的、等级森严的结构，并转向鼓励集体自主，以实现卓越的共同目标的结构——持续改进必不可少的组织要素。现在是我们的学校和地区通过扩展视野，超越那些善意但从当前范式的角度发展而来的资源的时候了。
毫不奇怪，我向任何希望开始或加速这一过程的学校推荐的首选资源是吉姆·怀特赫斯特的《开放组织》。这本书不仅为了解教育工作者如何创建更开放、更具包容性的领导结构（在这些结构中，相互尊重使敏捷决策能够根据实时数据做出）提供了一个窗口，而且它还以易于适应教育工作者第二本能的相当奇怪的词汇的方式做到了这一点。开放组织思维为任何组织提供了务实的方法，使其成员能够更加开放：共享想法和资源，拥抱协作参与的文化作为首要任务，通过快速原型开发创新思维模式，根据想法的价值而不是提出想法的人的级别来评估想法，并建立融入组织 DNA 的强烈社区意识。这样一个开放的组织从其正式结构内外众包想法，并创造一种环境，使本地化的、以学生为中心的创新能够蓬勃发展。
底线是：持续改进文化的关键在于认识到，我们过去所做的事情可能不适合快速变化的未来。对于教育工作者来说，这意味着我们不能仅仅依靠我们在工厂模式范式中开发的解决方案和实践。我们必须承认来自其他行业的无数最佳实践示例——例如非营利组织、军队、医疗行业，是的，甚至商业——这些示例至少可以为我们重新思考如何以学生的最佳利益行事提供信息。通过超越传统认可的“教育术语”世界，我们创造了考虑不同观点的机会。我们可以更好地看到森林的全貌，更客观地看待我们面临的问题，并承认我们做得非常好的地方。
有意考虑来自所有来源的想法——从第一年的课堂教师到最新的《纽约时报》商业与管理领导力畅销书——为我们提供了一种强大的方式，可以调动我们学校内部的现有才能，以帮助克服制度化的惰性，这种惰性阻碍了学校和地区取得更多积极的改变。
不懈地追求持续改进的方法不应仅仅是那些在全球创新经济中为保持竞争力而奋斗的组织的行为，也不应仅仅留给少数负责学校运营的人。当组织中的每个人都一直在思考今天他们可以做些什么不同的事情来改进他们昨天所做的事情时，那么你就拥有了一个实践卓越文化的组织。这正是我们应该特别期望那些专注于改变年轻人生活的组织拥有的那种具有根本协作性和创新性的文化。
我热切期待着有一天我走进一所学校，认出这种精神，并对自己微笑，说：“我以前见过这个。”
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