我们都曾有过“似曾相识！”的时刻，让我们觉得“我以前见过这个！”。我在 20 世纪 80 年代后期经常经历这些时刻，当时我刚开始在工业界工作。我被卷入了一股组织变革的浪潮中，美国的制造业部门正在尝试各种模型，这些模型要求像我这样的领导、经理和工程师重新思考我们处理质量、成本、创新和股东价值等问题的方式。似乎每年（有时更频繁地）我们都会学习另一本书，以找出使我们更精简、更扁平、更灵活、更能响应客户需求的“最佳实践”。
许多方法都具有变革性，以至于它们的核心原则至今仍与我产生共鸣。John Kotter、Peter Drucker、Edwards Demming 和 Peter Senge 等思想领袖的具体想法和方法对于我们重新思考工作能力至关重要，采用六西格玛等流程改进方法以及“丰田之道”中体现的方法也是如此。
但其他方法似乎只是用性感的全新方式重新包装了这些相同的想法——因此我有了“似曾相识”的感觉。
然而，当我开始我的教师生涯时，我遇到了一个没有给我这种感觉的环境：教育。事实上，我很惊讶地发现，“不断进步”在我的新职业中并非像在我的旧职业中那样受到高度重视（尤其是在我作为课堂教师的角色层面）。
为什么更多的教育组织不努力创建持续改进的文化？我可以想到几个原因，但让我来说说两个。
不再是小部件
持续改进文化的第一个障碍是教育界普遍不愿借鉴其他行业的想法并加以调整和采用——尤其是来自商业界的想法。第二个障碍是教育界主要的领导模式，它仍然主要是自上而下的，并且根植于等级制度。关于系统性、持续改进的对话往往是学校或学区领导（校长、副校长、主管等）中相对较小群体的专属领域。但如果只有一个小群体参与其中，广泛的组织文化变革就不会发生。
在进一步阐述这些观点之前，我想强调的是，上述概括肯定存在例外情况（我亲眼见过很多），并且我认为任何教育利益相关者都应该能够同意两个基本假设
- 持续改进必须成为任何参与为学生提供高质量和公平的教学和学习系统工作的人的基本思维模式，并且
- 当我们学校领导的决策受到与学生工作最密切的人员的知情和影响时，这些决策将更有利于学生及其所在的社区。
那么，为什么会倾向于忽视（或完全敌视）来自教育领域以外的想法呢？
例如，我过去确实因为建议我们借鉴其他行业的想法和灵感来帮助我们更好地满足学生的需求而受到批评。常见的说法是：“你试图把我们的学生当作小部件来对待！”。但是，我们的学生怎么可能比现在更像小部件呢？他们按年龄段在学校中升学，每天在刺耳的铃声中从一个孤立的班级到另一个班级，并根据强调共性而非个性的任意测试获得成绩。
对于教育界内部的许多人来说，这可能是个新闻，但小部件——唤起装配线标准化的抽象生产单元——在现代制造业中并不是重要的组成部分。由于上述持续改进的文化，现代先进制造业能够以具有竞争力的价格，在客户需要的时候准确地交付客户想要的商品。如果我们把这种模式应用到我们的学校，教师将更有可能协作，并根据即时需求和愿望不断改进所有学生的独特成长路径——无论时间、科目或任何其他传统规范如何。
我所倡导的是以清晰客观的眼光看待任何行业中任何可能帮助我们更好地满足学生个人需求的想法，而不是以某种方式像经营企业那样经营我们的学校。然而，为了有效地实现这一点，我们需要仔细审查坦率地说已经停滞了 100 多年的领导结构。
迈向持续改进
虽然我当然赞赏教育是一种与其他行业显着不同的动物的观点，但我仍然认为，对于任何希望对其利益相关者的需求保持责任感（和响应能力）的实体来说，重新思考组织和领导结构都是一项适用的练习。大多数其他行业都认真审视了他们传统的、封闭的、等级森严的结构，并转向鼓励集体自主性以实现卓越的共同目标的结构——这是持续改进必不可少的组织要素。现在是我们的学校和学区也这样做的时候了，通过扩展他们的视野，超越那些尽管善意但却是从当前范式的角度出发而制定的资源。
毫不奇怪，我向任何希望开始或加速这一过程的学校推荐的首选资源是 Jim Whitehurst 的《开放组织》。这本书不仅为了解教育工作者如何创建更开放、更具包容性的领导结构提供了一个窗口——在这样的结构中，相互尊重能够根据实时数据做出灵活的决策——而且它还使用了易于适应教育工作者相当陌生的行话的语言。开放组织思维为任何组织提供了务实的方法来授权成员变得更加开放：分享想法和资源，拥抱协作参与文化作为首要任务，通过快速原型开发创新思维，根据优点而不是提出者的级别来评估想法，以及建立牢固的社区意识，并将其融入组织的 DNA 中。这样一个开放的组织从其正式结构内外众包想法，并创造一种能够使本地化的、以学生为中心的创新蓬勃发展的环境。
底线是：持续改进文化的关键在于认识到我们过去所做的事情可能不适合快速变化的未来。对于教育工作者来说，这意味着我们根本不能依赖我们在工厂模式范式中开发的解决方案和实践。我们必须承认来自其他行业（如非营利组织、军队、医疗行业，是的，甚至是商业）无数的最佳实践示例，这些示例至少可以告知我们如何重新思考我们为学生的最大利益所做的事情。通过超越传统认可的“教育术语”世界，我们创造了考虑不同观点的机会。我们可以更好地看到森林，而不是树木，更客观地看待我们面临的问题，并承认我们做得非常好的地方。
有意地考虑来自所有来源的想法——从一年级课堂教师到最新的《纽约时报》商业与管理领导力畅销书——为我们提供了一种强大的方式，可以调动我们学校内部的现有才能，以帮助克服制度化的惰性，这种惰性阻碍了学校和学区中更多积极的变革发生。
不懈地追求持续改进的方法不应该仅仅局限于在全球创新经济中努力保持竞争力的组织的行为，也不应该仅仅留给少数负责我们学校运营的人。当组织中的每个人都在思考他们今天可以做些什么不同的事情来改进他们昨天所做的事情时，那么你就拥有了一个生活在卓越文化中的组织。这正是我们应该特别期望那些专注于改变年轻人生活的组织拥有的那种具有根本性协作和创新性的文化。
我热切地等待着有一天我走进一所学校，认出这种精神，然后对自己微笑，说：“我以前见过这个。”
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