我们都曾有过似曾相识的déjà vu时刻，让我们觉得“我以前见过这个！”。我在 20 世纪 80 年代后期首次开始我的工业生涯时，经常经历这些时刻。我当时正赶上一股组织变革的浪潮，美国制造业部门正在试验各种模型，这些模型要求像我这样的领导、经理和工程师重新思考我们处理质量、成本、创新和股东价值等问题的方式。似乎每年（有时甚至更频繁）我们都会研究另一本书，以找出使我们更精简、更扁平化、更灵活、更能响应客户需求的“最佳实践”。
许多方法的变革性如此之大，以至于它们的核心原则至今仍与我产生共鸣。John Kotter、Peter Drucker、Edwards Demming 和 Peter Senge 等思想领袖的具体想法和方法，以及六西格玛和“丰田之道”等流程改进方法的采用，对于我们重新思考工作方式的能力至关重要。
但其他一些方法似乎只是用性感的、新的噱头重新包装了这些相同的想法——因此我产生了déjà vu。
然而，当我开始我的教师生涯时，我遇到了一种没有给我这种感觉的环境：教育。事实上，我惊讶地发现，“不断进步”在我的新职业中不是与我在旧职业中（尤其是在我作为课堂教师的角色层面）一样的高度优先事项。
为什么更多的教育组织不致力于创建持续改进的文化？我可以想到几个原因，但让我先谈谈两个。
不再是小部件
持续改进文化的第一个障碍是教育界普遍不愿从其他行业寻找可以调整和采用的想法——尤其是来自商业界的想法。第二个障碍是教育界主要的领导模式，它仍然主要是自上而下的，并且根植于等级制度。关于系统性、持续改进的对话往往是相对较小的学校或地区领导群体（校长、副校长、主管等）的职权范围。但是，如果只有一个小群体参与其中，广泛的组织文化变革就不会发生。
在进一步阐述这些观点之前，我想强调的是，上述概括肯定存在例外情况（我亲眼目睹了很多），并且我认为任何教育利益相关者都应该能够同意以下两个基本假设
- 持续改进必须是任何参与为学生提供高质量和公平的教学和学习系统工作的人员的基本思维模式，并且
- 当我们学校的领导者的决策受到那些与学生工作最密切的人员的知情和影响时，这些决策将更大利益学生和他们居住的社区。
那么，为什么会倾向于忽视（或完全敌视）来自教育领域之外的想法呢？
例如，我过去曾因建议我们向其他行业寻求想法和灵感，以帮助我们更好地满足学生的需求而受到批评。一个常见的说法是：“你试图把我们的学生当作小部件来对待！” 但是，我们的学生怎么可能比他们现在更像小部件呢？他们以基于年龄的队列形式通过学校，每天在刺耳的铃声中从孤立的课堂到课堂，并根据强调共性而非个性的武断测试获得成绩。
对于教育界的许多人来说，这可能是新闻，但小部件——唤起装配线标准化的抽象生产单位——并不是现代制造业的重要组成部分。由于上述持续改进的文化，现代先进制造业能够以有竞争力的价格，在她需要的时候，准确地交付个人客户想要的东西。如果我们将这种模式应用于我们的学校，教师将更有可能根据即时需求和愿望，协作并不断改进所有学生的独特成长路径——无论时间、科目或任何其他传统规范如何。
我所倡导的是以清晰客观的眼光看待任何来自任何行业的想法，这些想法有可能帮助我们更好地满足个别学生的需求，而不是让我们以某种方式像经营企业一样经营学校。然而，为了使这种情况有效地发生，我们需要仔细审查坦率地说已经停滞了 100 多年的领导结构。
迈向持续改进
虽然我当然赞赏教育是一种与其他行业显着不同的动物的说法，但我也认为，对于任何希望对其利益相关者的需求保持负责（和响应）的实体来说，重新思考组织和领导结构都是一项适用的练习。大多数其他行业已经认真审视了他们传统的、封闭的、等级森严的结构，并转向鼓励集体自主性以实现卓越共享目标的结构——这是持续改进必不可少的组织要素。现在是我们的学校和地区也这样做的时候了，将他们的视野扩展到那些虽然善意，但却是从当前范式的角度发展而来的来源之外。
毫不奇怪，我向任何想要开始或加速这一过程的学校推荐的首选资源是 Jim Whitehurst 的《开放式组织》。这本书不仅提供了一个窗口，让教育工作者了解如何创建更开放、更具包容性的领导结构——在其中，相互尊重使敏捷的决策能够根据实时数据做出——而且它还以易于适应教育工作者习以为常的相当奇怪的词汇的语言来做到这一点。开放式组织思维为任何组织提供了务实的方法来授权成员更加开放：分享想法和资源，拥抱协作参与文化作为首要任务，通过快速原型开发创新思维模式，根据想法的价值而不是提出想法的人的级别来评估想法，以及建立根植于组织 DNA 中的强烈社区意识。这种开放式组织从其正式结构内外众包想法，并创造一种使本地化的、以学生为中心的创新蓬勃发展的环境。
底线是：持续改进文化的关键在于认识到我们过去所做的事情可能不适合快速变化的未来。对于教育工作者来说，这意味着我们根本不能依赖我们在工厂模型范式中开发的解决方案和实践。我们必须承认来自其他行业的无数最佳实践示例——例如非营利组织、军队、医疗行业，是的，甚至商业——这些最佳实践至少可以告知我们如何重新思考我们为学生的最大利益所做的事情。通过超越传统的“教育行话”世界，我们创造了考虑不同观点的机会。我们可以更好地看到森林中的树木，更客观地看待我们面临的问题，并承认我们做得非常好的地方。
有意考虑来自所有来源的想法——从一年级课堂教师到最新的《纽约时报》商业与管理领导力畅销书——为我们提供了一种强大的方式，可以调动我们学校内部的现有才能，以帮助克服阻碍更多积极变革在我们的学校和地区扎根的制度化惰性。
无情地追求持续改进的方法不应该是一种仅限于在全球创新经济中为保持竞争力而奋斗的组织的行为，也不应该留给少数几个负责学校运营的人。当组织中的每个人都在始终思考今天可以做些什么不同的事情来改进昨天所做的事情时，那么您就拥有了一个活在卓越文化中的组织。这正是我们应该特别期望那些专注于改变年轻人生活的组织拥有的那种具有高度协作性和创新性的文化。
我热切期待着有一天当我走进一所学校，认出那种精神，并微笑地对自己说：“我以前见过这个。”
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