建模开放管理实践

在我对山姆·努斯 (Sam Knuth) 的采访的第一部分中，他也是一位 开放组织大使，我们讨论了领导者需要抽出时间来保持开放。开放性并非毫不费力。

在第二部分中，山姆和我讨论了高层领导如何支持他们的经理和团队以开放价值观进行领导。由于某些答案的保密性（毕竟我们是红帽公司的同事），我将把采访总结成一系列文章，重点介绍并分享山姆最令人难忘的观察和实践。

管理管理者

高层和高级领导管理着管理者团队，这意味着他们可能与其组织中的个人贡献者很少（或没有）直接的日常联系。因此，如果他们有兴趣在整个组织中推广开放文化，他们就需要不断地以身作则，践行他们期望从团队中所有管理者身上看到的开放管理实践。

然而，高层和高级领导不仅推广开放文化；他们也是他们希望蓬勃发展的组织社区的成员，并且像其他成员一样，他们也为这种文化的健康和活力承担一些责任。像开放组织社区的所有其他成员一样，管理者也有责任成为社区价值观的管理者（甚至是保护者）。高级领导有责任——就像任何社区成员一样——对不支持开放价值观的行为提出质疑。

但是，这项工作对于管理者来说甚至更为关键，尤其是在许多开放组织中，管理者可以享有更大的决策权，并且他们在组织层级中职位越高，他们影响的人就越多。

那么，高层领导如何在其组织中促进和保护开放价值观呢？山姆描述了一种多因素方法，用于收集和理解员工对其管理者领导能力的看法。

一对一会面

随着山姆的组织不断发展和管理层级的增加，山姆发现他没有与不直接向他汇报的员工进行持续对话，并且逐渐失去了对员工感受的了解。这些感受对于理解个人贡献者每天体验到的组织文化至关重要。

因此，山姆设置了一对一会议，以便与整个组织的员工建立联系，并尽可能随机地选择会面对象。这有助于创建一个安全空间，并在保密的环境中建立信任。山姆在他的 250 名员工的组织中每周安排两到三次会议来完成这项工作，因为他认为这是了解每个人观点的最佳方式。这也为他提供了机会，与他组织中的管理者分享他的学习成果，并指导他们成为开放的领导者和开放价值观的倡导者。

在这些讨论中，他积极倾听并提出许多问题。红帽员工非常愿意提供反馈，但在必要时，提问可以帮助山姆捕捉到细微的线索。通过这种方式，他可以探究出对情况的准确理解，并自问：“员工所说的与我认为领导者想要表达的相符吗？哪些地方似乎没有对齐？为什么？”

这是一种个性化的方法，既耗时又坦诚，山姆发现这非常值得付出努力。

这也与我回忆起在传统组织中经历过的流程截然相反。当山姆和我聊天时，我想起了“圆桌会议”，高管会组织团队讨论，（据称）是为了了解员工的看法。它本应是收集反馈和建设性批评的场所——但实际上，没有人向来访的高管说任何他们没有与团队或部门领导分享过的内容，因此没有关于这些团队或部门领导的坦诚讨论。我没有感受到任何心理安全感，而这是员工分享想法所必需的。在我的案例中，圆桌会议完全无效。

底线是什么？无论您如何与员工联系——无论是单独还是集体——培养心理安全感对于产生坦诚的讨论都至关重要。

出差与员工面对面会面是进行此类个人会议的理想方式，但疫情改变了这种策略。另一方面，在疫情之前，世界各地的工作场所就已经变得更加分散；事实上，由于站点分散，甚至员工远程办公，山姆很难在美国与员工会面！为了克服这个问题，领导者可以与员工建立一对一的电话会议。如果员工似乎不那么坦诚或害怕分享他们的意见，领导者可以向员工提出探究性（但不是直接的）问题，以便尽可能获得反馈。例如，领导者可以从员工如何回答以下问题中获取大量信息：

• 您对目前的工作感觉如何？
• 您在工作中遇到哪些挑战？
• 您是否觉得您获得了完成工作所需的支持？
• 您觉得您与您的经理、同事的联系有多密切？

关于（不）使用调查

最后，山姆和我讨论了调查。毕竟，是否有人可以在不付出额外努力的情况下，通过调查实现同样的效果呢？

山姆告诉我，调查在跟踪开放文化的健康状况方面有其作用，但仅靠调查本身很少能充分做到这一点。首先，山姆说，使用调查需要具备提出可量化问题和分析数据的技能，而这种技能并不像我们倾向于认为的那么普遍。如果没有使用调查工具的适当专业知识，我们可能会被数据误导（例如，当我们看到另一个类似问题的平均分很高时，就忽略了问题）。因此，山姆发现调查最适合用于捕捉团队或部门层面文化体验以及管理者在创建和维护文化中的作用的广泛视角。

当使用倾向于要求更通用反馈的调查时，很难获得对具体细节或问题的准确理解。山姆坚持认为，要描绘更完整的图景，确实需要与人们坐下来交谈。

这就是为什么调查和花时间从员工自身那里了解您组织的工作文化非常重要的原因。使用多种技术组合，并开放多个渠道以促进尽可能多种形式的反馈，因为不同的人对不同的媒介感到舒适。

当管理者不开放时

像任何角色一样，管理者会学习有助于他们在特定组织中取得成功的技能和行为。当他们被聘请到开放组织（如红帽）时，他们可能会经历一些“摩擦”（我的术语），因为可能真的有人相信管理者正在以开放价值观进行管理，即使该人对开放价值观的愿景与组织的不符。

我想起了我在这方面的个人经历，我曾有一位经理，他可能认为自己很开放，但实际上并非如此。

“没错，”山姆说，“这非常痛苦。”

当管理者确实不够“开放”时，这是一个必须解决的问题——因为它可能对团队造成损害。有时管理者可以摒弃他们传统的技能和行为。有时他们不能。有时必须迅速做出改变，以免团队遭受损失。最终，组织的最高领导者必须体现该组织的文化。

因此，“开放管理”就变成了一个“以谁的标准开放？”的问题，组织必须以某种方式明确这些标准。这意味着有意识地编纂组织对“开放性”的定义。一些组织可能会起草一份简单的社会契约来完成这项工作——一份对所有人都同意遵守的开放原则和实践的描述。另一些组织可能会进一步将某些与组织寻求维护的开放文化相符的管理能力正式化。然而，无论采用何种方法，重要的是，开放组织要促进关于组织希望和不希望看到其管理者反映和鼓励的行为的透明讨论。通过这种方式，高层领导可以成为组织开放文化的管理者。

在对我进行采访的最后一部分中，我将描述我在我们谈话中了解到的另一种重要的开放管理策略：敢于示弱。

阅读第一部分