组织设计的差异不一定使某些组织比其他组织更好——只是更适合不同的目的。任何组织风格都必须考虑其所有权模型（任务被委派、承担、执行的方式）和责任模型（这些任务的问责制被分配和执行的方式）。然而，传统组织和开放组织对这些问题的处理方式不同，对于任何从一种组织模式跳跃到另一种组织模式的人来说，这些差异可能会让人感到不适应。但是转型是容易绊倒的——哎呀，我的意思是，从中学习。
让我们开始吧。
所有权解释
在大多数组织中（并根据典型的项目管理标准），项目工作分为五个阶段进行
- 启动：评估项目可行性，确定可交付成果和利益相关者，评估收益
- 计划（设计）：制定项目需求、范围和进度；制定沟通和质量计划
- 执行：管理任务执行，实施计划，维护利益相关者关系
- 监控/控制：管理项目绩效、风险和可交付成果的质量
- 收尾：签署完成要求，释放资源
上面的列表并非详尽无遗，但我想添加一个经常被忽视的阶段：“采用”阶段，这对于需要改变文化或组织才能“收尾”或完成的战略项目来说通常是必需的。
- 采用：使项目工作社会化；提供沟通、培训或整合到流程和标准工作流程中。
检查项目阶段是对比组织中所有权和责任表达方式的一种方法。
两种模型的对比
根据我的经验，传统软件组织中的“所有权”是这样运作的。
经理或高级技术助理与高级利益相关者发起一个项目，并拥有支持和指导项目的权力，他们在计划和执行阶段的某个时刻将项目授予一位助理。通常（但并非总是如此），这项工作的基础或基本设计已经确定并获得批准——有时甚至部分解决。员工有望完成执行和监控直至完成项目。
员工通过“入门项目”来积累经验，在入门项目中，他们向管理链证明自己的能力（例如，我记得几个这样的入门项目，它们已经由经理和架构师定义，我被分配去帮助实施它们）。在自己负责的项目中表现出色的员工将获得更多机会作为奖励，例如令人垂涎的任务、新项目或增加的责任。
作为工作“所有者”的助理对该工作负责并承担责任（如果有人在某个地方没有做好他们的工作，那么负责的员工要么自己完成必要的工作，要么向经理报告问题）。随着时间的推移，所有权感开始变得稳定：员工通常在相同的项目和相同的领域工作很长一段时间。对于一些员工来说，这意味着发展深厚的专业知识。这是因为社交网络在人员和他们所做的工作之间具有更紧密的集成，因此四处走动和改变角色和项目相当困难。
在开放组织中，此过程的工作方式有所不同。
助理不断定义开放组织中责任和所有权的参数——通常是根据他们的兴趣和热情。助理有更多的自主权来自己执行项目的所有阶段，而不是让他们承担预先定义的项目。这在开放组织中更加强调领导技能，因为这个过程更多的是关于一群人为其他人做决定，而是关于助理如何管理责任和所有权（例如，无论他们是否大致遵循项目阶段，同时保持包容性、适应性和以社区为中心）。
负责所有项目阶段可能会使开放组织中的助理感到所有权更具风险。提出一个新项目、设计它并领导它的实施需要主动性和勇气——尤其是在领导层没有预先定义任何内容的情况下。获得持续的支持非常重要，这会带来问题、批评和阻力，不仅来自领导者，也来自同级。默认情况下，在开放组织中，这使得助理成为领导者；他们做的工作与传统组织中更高级别的领导者所做的工作非常相似。顺便说一句，这就是为什么吉姆·怀特赫斯特在《开放型组织》中告诫我们“透明度”的全部力量以及无论我们是否喜欢，获得人们真实意见和想法的棘手之处。在传统组织中，风险没有那么高，因为在这些组织中，领导者通过让助理免受由此产生的令人兴奋的讨论来管理其中的一部分。
开放型组织的奖励是更多的机会——新角色、晋升、加薪等的提供，与传统组织非常相似。然而，在开放型组织的情况下，助理已经根据他们自己的主动性，而不是领导层预先批准的机会，建立了卓越的声誉。
思考采用
任何关于所有权和责任的讨论都涉及解决支持问题，因为拥有一个项目意味着我们对我们的赞助商和用户（我们的利益相关者）负责。我们需要我们的利益相关者支持我们的想法和方向，或者我们需要用户采用我们与利益相关者共同创造的创新。为想法和工作争取支持在每种类型的组织中都很重要，并且在传统系统和开放系统中都很困难——但原因不同。
渗透到传统组织紧密的社会关系可能很困难，而且需要时间。在这样的“命令和控制”环境中，人们会认为员工只是“被迫”做领导希望他们做的事情。在某些情况下，这是真的（例如，旅行报销系统）。然而，对于更具创新性的项目，情况可能并非如此；就像在开放组织中一样，通过强制手段很难实现项目、工具或流程的采用。然而，这些组织倾向于减少工作和努力的冗余，因为这里的“所有权”涉及领导者对明确定义的“领域”施加责任（并且因为这些领域不会经常变化，所以知道“谁是谁”——谁负责，联系谁来提出请求或询问或想法——可能会更容易）。
开放组织更好地允许积极性高、有抱负和有技能的助理推动他们的职业发展。但是，他们的想法需要整个组织的支持，而不仅仅是领导层的支持。联络点和直接支持来源可能不太明显，这意味着获得项目的所有权或获得新的责任需要更多时间。即使这样，某人的想法也可能永远不会被采纳。项目的负责人可能会改变——“所有权”的概念本身也更灵活。未被采纳的想法甚至可能被放弃，留下一个伟大的想法未实施或不完整。由于任何助理都可以在开放组织中“拥有”一个想法，因此这些组织往往表现出更多的冗余。（有些人立即认为这意味着“浪费精力”，但我认为它可以增强创新解决方案的实施和采用。通过比较这些组织，我们还可以理解为什么吉姆·怀特赫斯特在《开放型组织》中称这种文化为“混乱”）。
两种所有权模型
根据我的经验，在所有权和责任问题上，我看到了传统组织和开放组织之间非常明显的差异。
在传统组织中
- 我不能轻易“拥有”事物
- 我感到沮丧，想要主动，但总是需要许可
- 我可以更容易地看出谁负责，因为利益相关者的责任更明确地受到认可和定义
- 我可以更容易地“找到”人，因为组织网络更固定和稳定
- 我可以更清楚地看到需要发生什么（因为领导层更多地参与告诉我）。
随着时间的推移，我已经了解了以下关于开放组织中的所有权和责任的信息
- 人们可以对他们正在做的事情感到满意，因为这种结构奖励更自主驱动的行为
- 责任不太明确，尤其是在没有领导者的情况下
- 在开放组织具有“共同责任”的情况下，可能没有人认为自己有责任；通常缺乏角色清晰度（“谁应该拥有这个？”）
- 更多人参与
- 某人的领导技能必须更强，因为每个人都“靠自己”；你就是领导者。
使其发挥作用
关于所有权的主题，每种类型的组织都可以互相学习。这里要记住的重要一点是：不要在不考虑所有组织中的所有价值观的情况下，更改一个开放或传统价值观。
听起来令人困惑？也许这些技巧会有所帮助。
如果您是一个试图更开放地行动的传统组织
- 允许助理出于与组织战略目标一致的热情或兴趣来承担所有权。这种任人唯贤的做法可以帮助他们建立卓越和执行力的声誉。
- 但不要害怕以透明的精神洒入一点“高层视角”；也就是说，助理应清楚地向其领导层沟通计划，以便该倡议不会产生无关或不需要的项目。
- 让整个社区参与进来（例如，当助理从多个利益相关者和用户群体收集反馈时）有助于获得支持，并从观点的多样性中产生有益的反馈，这有助于指导工作。
- 与社区一起探索工作并不意味着必须与成千上万的人达成共识。使用开放决策框架来设置限制并透明地说明这些限制是什么，以便组织反馈和参与，并理解边界。
如果您已经是一个开放组织，那么您应该记住
- 尽管助理从“自下而上”发起项目，但领导层需要参与进来，以提供指导、愿景输入并传播关于所有权和责任的集中知识，从而创建对社区透明的同步参与。
- 所有权创造责任，其定义和程度应是助理和领导者都同意的事情，从而提高项目期间期望和问责制的透明度。不要将其作为监督或保姆式管理，而是双方给予和索取的协作——助理发起，领导者指导；助理拥有，领导者支持。
领导力教育和指导，因为它与特定组织有关，需要提供给积极主动的助理，特别是考虑到支持个人贡献者与指导和协调多重贡献之间通常存在巨大差异。
“拥有自己的职业生涯”当“所有权”不是组织完全理解的概念时，可能会很困难。
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