开放型组织依赖于协作和包容，因此在做出决策时，自然会想知道我们应该花费多少时间和精力来追求一致性和建立共识。
开放性和透明度融入了我们在红帽所做的一切，从我们创造技术的方式到我们的沟通方法。我们是一个以使命为基础、以目标为导向的组织，这意味着公司范围内的统一对于我们的一些决策始终至关重要。
但是（正如我多年来观察到的那样）有时在项目或想法达到一定程度的成熟度之前，完全的统一是没有必要的——甚至是不可能的。
建立共识是一项宝贵的技能，没有什么力量比围绕共同目标团结起来的社区更强大。与此同时，如果对统一和一致的渴望阻止您的组织在最重要的时候迅速采取行动，您可能会难以创新和保持相关性。
那么，开放型组织应该达到什么样的正确平衡呢？
在最重要的事情上保持一致
许多组织错失了让每个人在指导原则上达成一致的机会。但是在开放型组织中，领导团队不能简单地编写并下发一套价值观。例如，当红帽在 2008 年着手创建我们的使命宣言时，我们希望确保每一位红帽人都真正理解我们在这里做什么，以及我们为什么要在最终声明中包含每一个词。我们希望他们在我们的使命中看到他们自己。
因此，我们以开源的方式进行，邀请所有红帽人（当时超过 2,000 人）贡献和提供反馈。值得注意的是，我们达成一致的方法需要更多的努力、透明的沟通，并且常常是激烈的对话。但是我们习惯于一些紧张和分歧——这种激情使我们的公司与众不同，并有助于我们的战略竞争优势。
八年多以后，我们已经发展到 10,000 多名员工，而我们的使命宣言仍然引起共鸣。现在我们面临的挑战是如何更清楚地了解支持我们的使命和价值观的行为，以便我们能够在发展的同时扩展和维持我们的文化。在这里，我们再次通过开放和包容的方式寻求统一。
对于像使命宣言或您价值观的其他表达这样基础性的东西，我认为花费大量的时间和投资来吸引您的组织并达成完全统一始终是值得的。
统一，还是不统一？
另一方面，在快速发展的科技行业中，我们还发现在快速原型设计中投入时间和精力比追求统一更有价值。拥有快速启动想法并且只有少数关键组的灵活性使我们能够在将它们应用到主流之前查看它们是否产生共鸣。
让我分享一个例子。当我们注意到我们在赋能销售团队方面存在差距时，我们采取了这种方法。作为一家公司，我们历来以孤岛的方式工作，为面向客户的员工提供培训和支持。但是随着我们产品的复杂性增加，人们需要销售这些产品的技能也随之增加。
如今，转变我们的销售方式需要不仅仅是一个职能部门的专业知识和视角。我们的行业不会等待我们尝试让整个公司在一个单一的方法上达成一致，或者在内部重组每个人来支持它。因此，我们专注于统一一些关键的团队和领导者，共同组成一个小型（但强大）的销售赋能团队。该团队没有试图一次性统一所有人，而是做出了战略性决策，公开工作，邀请整个公司观看并为他们的努力做出贡献。
这个起点帮助我们通过直接与我们的销售专业人员和合作伙伴合作的团队更有效地引导我们的努力。我们没有追求完美或完全清晰——我们追求专注。通过发现过程，我们确定了我们在培训、信息传递和工作流程方面的差距。通过与任何有兴趣贡献的人公开和协作地工作，我们看到了基层的大力支持。统一开始从信任和尊重我们的努力的基础上有机地建立起来。
随着我们的销售赋能战略不断成熟，我们希望看到这种转变渗透到整个公司，最终影响红帽在市场上的成功。
没有明确定义的阈值来制定适用于每个开放型组织的某些统一决策。我相信，要取得成功，关键是要随时关注对您的组织人员和文化重要的事情。通过考虑不同类型的项目以及项目生命周期的不同阶段所需的统一程度，并通过公开您的工作供其他人查看和贡献，您可以建立信任的基础，从而实现未来的协作和共享成功。
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