在本系列关于 以开放价值观进行管理 的第二篇文章中，我与红帽的执行副总裁兼首席人事官 DeLisa Alexander 进行了交谈，专门讨论了在红帽组织中如何以开放价值观进行管理。DeLisa 的团队最近创建并开源了一个新资源——开放管理实践——以帮助红帽经理了解他们在开放组织中的角色，并授权红帽员工帮助这些经理实践开放性。
我与在红帽工作了 19 年的资深人士 DeLisa 进行了交谈，了解了实践的创建原因、她和她的团队如何开发实践，以及组织计划如何将实践整合到其经理能力中。DeLisa 拥有法律背景，并在公司开始了她的职业生涯，担任内部顾问。法律领域非常等级森严，价值观也不太开放（部分原因是律师需要保密）。在我们的访谈中，DeLisa 解释了在她职业生涯中，她如何成长并指导红帽“自下而上”组织的发展。
我在下面转录了我们访谈的部分内容，并为了可读性进行了编辑。
Heidi: 这个访谈系列是关于“以开放价值观进行管理”的，我们向受访者提出的首批问题之一是：对您来说，“根据开放价值观进行管理”意味着什么？作为负责人力团队的执行官，为什么这个问题对您很重要？
DeLisa: 红帽最初是一场运动，部分原因是互联网以及技术带来的互联和民主性质。红帽聘请了开源社区的顶级贡献者，这意味着这些员工现在被聘用到决策职位，他们“充满了开放性”——他们的领导方式像社区成员，而不是传统的管理者。期望文化支持协作、参与和社区——开源社区的价值观。换句话说，他们带来了文化。通过社区成员将这种文化维护和催化成一家盈利的公司非常重要，并且与专有软件公司非常不同。
Heidi: 这太有趣了，因为作为一名相对较新的红帽员工，我并没有像您解释的那样清楚地看到这种联系。现在我可以更好地理解一场运动在与企业文化交汇时所引发的热情。
DeLisa: 是的。来自法律界的我也有同感，我花了一段时间才意识到它是如何运作的以及期望是什么。
当我在开源社区文化中摸索前进时，我们开始看到那些不是来自红帽社区的人不知道如何适应这种新文化。因此，我们创建了 开放决策框架 (ODF)，以帮助他们成长并与红帽价值观保持一致。
承担决策责任的员工和领导者需要理解和实践开源实践，因为我们的文化非常重要。此外，当您使用 ODF 时，您会做出更好、更具创意的决策——这可能需要更长的时间才能获得，但之后您就不会像其他公司那样在事后进行变更管理。框架提供的透明度与社区的文化期望相符。当人们没有得到他们期望的东西时，事情就会爆发。因此，ODF 帮助员工和领导者以他们期望的方式在红帽社区中进行工作和决策。
Heidi: 那么红帽本质上是一个大规模的开源社区文化。
DeLisa: 是的。随着时间的推移，我们不得不以符合我们价值观的方式发展和壮大。我们创建了工具，并开展了使用开放工具的项目来实现这一目标。例如，当我们创建我们的“Why”时， 我们的共同目标，拟议的计划将在一年后向员工开放。提案的重点是领导者在一个封闭的房间里提出它——这在红帽是行不通的。但我们决定让员工参与进来，并在活动的同时进行变更管理。参与的力量将为红帽创造出惊人的东西（当它很重要时），但您必须相信这一点，并且您不知道它何时完成。迭代过程意味着项目计划不太明确，您必须相信：当它成熟时，您就会知道它成熟了。您必须倾向于直觉，您会知道它何时成熟。
Heidi: 从我自己的经验来看，我可以看到并感受到，从员工的角度来看，能够参与其中有很多收获。但是，当管理者以开放价值观进行管理时，对管理者自身有什么好处呢？
DeLisa: 开源社区成员最重要的价值观之一是他们希望立即做出贡献；存在精英管理，头衔无关紧要。这很重要，这也是千禧一代对自己的期望。千禧一代现在正在以这种方式工作。这意味着红帽的管理者不得不在千禧一代进入劳动力市场 20 年前就学会如何管理像千禧一代一样的人！这具有显着的优势，因为它有助于创建一个高度敬业的员工队伍，让人们参与创建一个伟大的团队和一个伟大的组织。管理者还可以培养员工的能力：他们的技能、他们对背景和目的的理解。管理者正在帮助“培养这些肌肉”[在他们的员工中]，同时创建一个学习区。
收听 DeLisa 描述以开放价值观进行管理的重要性和好处
Heidi: 这样，管理者就在创建自己的继任计划，因为在一些传统组织中，领导者和员工之间不存在“我们/他们”的背景。在我过去在传统组织工作的经验中，领导者和员工之间存在明显的脱节——要么您在俱乐部里，要么您不在。在存在开放价值观的地方，领导者和员工是相同的，或者至少界限不太明显。
DeLisa: 当我接受这份工作时，每个人都是领导者。您可能是一名经理，一个管理人员的角色，但每个人都被期望成为领导者。我们试图仔细定义“领导者”，以便我们不会失去这个概念并影响精英管理。
Heidi: 我们已经谈到了一些红帽的成长，我想知道您和您的团队如何在庞大且不断发展的组织中扩展经理的角色以及以开放价值观进行管理。它看起来像什么？您正在研究哪些策略？
DeLisa: 如您所知，在红帽，事情总是看起来和运作方式略有不同。我们的能力模型 例如，帮助人们了解他们在角色中的优秀表现是什么样的，然后我们创建了开放决策框架，以帮助领导者以开放的方式做出决策。但我们发现，管理者不明白在开放组织中对他们的期望是什么。有些人带来了他们以前公司的工作方式。然而，作为一名人员经理，他们是红帽的关键杠杆点，本质上负责支持人才。员工的体验在很大程度上受到其经理的影响，当您没有不以开放价值观进行管理的经理时，员工就无法获得在开放组织工作的完整体验。
我们从头开始，问自己 “如果每个人都是领导者，我们还需要人员经理吗？” 我们决定我们需要经理角色。在招聘、发展、绩效等方面有太多的操作点。我们的下一步是经理的实践（应该做和不应该做）和心态。作为整体，应该做和不应该做的事情已传达给红帽以征求反馈，包括所有地区，使用全球面对面巡回方式。这些成为了六项开放管理实践。
Heidi: 在六项开放管理实践中，您认为哪一项最重要？
DeLIsa: 今天对我们来说可能最重要的是“创造尊重、归属感和互助的环境”。它是精英管理的基础，也是人们可以做出贡献的理念的基础，即使他们的思维方式、语言或远程工作存在差异。人们需要感到自己属于这里，因为每位员工都必须感到自在地做出他们最好的贡献。我一直在思考这个问题，因为有很多关于它的研究，例如，艾米·C·埃德蒙森 (Amy C. Edmonson) 的 无畏组织 就是一本书。精英管理不仅仅是“友善”。它与学习型组织有关——快速而频繁地失败——这就是当今世界问题的解决方式。
Heidi: 因此，我们已经讨论了开放管理实践如何使员工和管理者都受益，我对问责制这个话题感到好奇。红帽如何帮助管理者和员工对使用这些实践负责？
DeLisa: 这是一个很好的问题，也是我的团队内部热烈讨论的话题。开放管理实践的起源之一是在员工和管理者之间建立问责制。我们问自己“我们如何帮助人们想要承担责任？” 我们无法通过立法来规定这一点。这些实践不能“因为人力团队告诉我这样做”而完成。我们需要激发主人翁意识，因此我们将主人翁意识的想法作为研讨会对话的一部分。该工具通过定义实践来帮助培养能力——“优秀表现是什么样的”。因此，人力团队问经理，“一旦您被授权，您是否愿意致力于这些实践？” 97% 的人回答“是”！因此，我们专注于授权他们，因为知道主人翁意识和问责制会随之而来。
收听 DeLisa 描述管理者和员工如何共同创建开放管理实践
此外，研讨会中的第一大请求是 360 度反馈机制。我们很高兴与 TILT365 [红帽的性格风格测试供应商] 合作，创建一个多因素调查，该调查有助于确定管理反馈的问卷。这使得整个模型和过程非常透明。员工知道管理实践的“应该做”和“不应该做”，管理者有反馈；领导者可以支持其管理者的发展计划。所有这些都创建了一个完整的良性循环，因为开放管理实践为管理者创建了一条致力于自身发展的道路。
收听 DeLisa 描述开放管理如何提高承诺和问责制
Heidi: 这真有趣！我可以看到实践的定义如何帮助人们理解他们承诺的内容，以及研讨会以及使用开放决策框架从红帽各个层级的人员那里获得反馈，如何以自然的方式，作为活动明显的延伸，帮助创建所需的承诺。
DeLisa，谢谢您抽出时间！感谢您今天抽出时间与我交谈。
DeLisa: 我很感谢，感谢您的时间以及您对此的兴趣！感谢您邀请我。
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