组织在发展过程中面临的最大挑战之一是维持、发展和扩展使其文化与众不同的独特价值观和行为。在我之前的专栏中，我分享了我们在红帽公司为应对这一挑战所做的一些研究。今天，我将分享我们文化项目的最新进展：“重新发现红帽的 ‘为什么’”，该项目于三月份启动。
重新发现我们的 “为什么”
红帽长期以来一直是一家使命驱动型组织，人们对使用开源的力量改变世界抱有强烈的目标感和热情。多年来，我们花时间创建了愿景、价值观和能力模型（以及其他文化产物）。尽管红帽的 ethos 根植于开源运动，但我们从未以一致的方式书面记录或阐明我们公司的特殊宗旨（我们的 “为什么”）。
有时，红帽员工会质疑各项决策是否对红帽有利。他们不仅要求领导者对业务成功负责，还要求领导者忠于我们的价值观、我们的身份、我们存在的原因。由于对我们的宗旨没有统一的看法，我们经常对什么是 “正确” 的决策有许多不同的观点。虽然意见分歧是意料之中的，但随着我们公司的快速发展，这种缺失的要素正变得越来越令人头疼，甚至对我们的文化构成风险。
去年，我们的 CEO Jim Whitehurst 挑战我思考如何将我们的文化扩展到未来。我们认为，投入时间阐明我们作为公司的宗旨和最高愿望非常重要。“重新发现红帽的 ‘为什么’” 是一个文化项目，旨在帮助我们做到这一点。
宗旨无处不在
当我们开始探索阐明宗旨的不同方式时，我们看到许多伟大的组织都在做类似的工作。这是因为研究表明，宗旨明确的公司拥有更敬业的员工，并且更有可能实现持续的高股东回报，以及其他好处。
大多数宗旨发现和阐明项目都遵循类似的路径：高管和高级领导者齐聚一堂，分享故事，并敲定一份 “为什么声明” 或 “宗旨声明”，然后在整个组织中推广和强化该声明。
我们花了一些非常宝贵的时间与该领域的思想领袖和专家（包括 Simon Sinek 和 EY）进行对话，并反思了红帽员工对我们组织的期望。这促使我们对我们的项目采取了一种不同于其他组织的方法——一种真正符合我们作为开源公司根基的方法。
我们知道红帽员工不会对由我们的执行团队下达的 “为什么声明” 产生认同感。尽管该流程已被证实且易于管理，但这不符合开源之道。
因此，我们采取了一种包容、开放和略微混乱的自下而上的方法来重新发现我们的 “为什么”。
一种开放的方法
我们首先邀请所有红帽员工——超过 10,000 人——分享他们的个人 “为什么” 故事，描述他们为在红帽工作感到特别自豪的时刻。超过五分之一的人这样做了！这些是我读过的最令人难以置信、最鼓舞人心的故事。一些红帽员工甚至将他们的故事发布到我们公司的全体员工邮件列表和内网上，供所有人阅读。
由于有超过 2,400 个故事需要处理，纯手动的方法将需要数月时间。因此，我们聘请了我们的分析团队，他们创建了一个工具，使用开源自然语言处理技术来识别关键叙事主题（您可能会认出我们使用的一些开源工具，包括 Fedora 25 上的 R 和 RStudio，以及许多 R 包，包括 Tidyverse、tm、SnowballC、koRpus、TreeTagger 和 Topicmodels）。将此工具与一些人类智慧相结合，使我们能够从故事中识别出关键主题。
发现我们的 “为什么” 主题
我们在提交给该项目的个人 “为什么” 故事中识别出七个共同主题，我将在此处列出，不分先后顺序
- 推动开源成为世界上一股向善的力量
- 以非凡的方式协作，将想法转化为共同的成功*
- 像家人一样互相照顾
- 成为一个开放的组织，任何人都可以影响领导者和决策
- 与彼此以及我们的客户、合作伙伴和社区热情协作，为复杂问题提供出色的技术解决方案*
- 成为开放组织的一份子，为我提供了学习、成长和产生影响的绝佳机会*
- 在关键时刻为我们所信仰的事物挺身而出，并且我们的领导者为我的生活和事业带来了切实的改变
（带有星号的项目针对面向客户的职位（如销售、服务和客户体验与互动部门）的员工，重点关注 “. . . 为了我们的/我的客户”）。
这些主题未按特定顺序排列的原因是，根据我们的数据模型，总体而言，所有七个主题都对红帽的 “为什么” 做出了同等贡献。当您查看不同的职能部门时，您会开始看到其中一些主题浮出水面。
开发嵌套的 “为什么”
接下来，我们鼓励我们每个职能部门（例如，市场营销、销售和服务部门）根据其员工个人 “为什么” 故事中反复出现的主题，制定他们自己的 “职能 ‘为什么’” 声明。与此同时，我们开始根据个人 “为什么” 故事主题，制定一个单一的、总体性的红帽 “为什么”，以阐明我们公司的共同宗旨。
最终，我们着手协作创建一系列 “嵌套的 ‘为什么’”，以便红帽员工可以看到他们的个人 “为什么”、他们职能部门的共同宗旨以及红帽的 “为什么” 之间的联系
由红帽人事团队提供，CC BY-SA
例如，“推动开源成为世界上一股向善的力量” 是我们法律团队和产品与技术团队（包括我们的工程团队）的首要主题；而 “成为一个开放的组织，任何人都可以影响领导者和决策” 在我们人事和 IT 团队的故事中更为常见。
该项目阶段帮助多个组织阐明了他们自己的 “职能 ‘为什么’”，我们目前正在根据红帽员工的更多意见对其进行最终确定。
对于一个开放的组织而言，此类项目最有趣的方面之一是确定如何平衡自下而上、社区主导的方法与利用高级领导者的独特视角的方法。
对于这个项目，我们与公司领导团队的每位成员合作，确定他们希望如何着手制定他们的 “职能 ‘为什么’” 声明。一些人选择召集他们的直接下属，根据他们同事的故事和关键主题制定草案，然后调查他们的同事以进一步完善声明。有些人则更喜欢单独工作，根据相同的信息制定草案，然后分发以征求意见。
在人事团队中，我们已经对我们的 “职能 ‘为什么’” 进行了两次迭代，并且我们正在最终确定人事团队的 “为什么”。我们的第一个假设是：“我们培养开放的领导力和社区，以便红帽员工能够有所作为。”
超过 50% 的团队成员对该声明表示认同，但三分之一的人对此不确定，其余的人则认为它没有表达我们的共同宗旨和最高愿望。我们根据他们的反馈进行了额外的更改，78% 的团队成员对第二稿表示认同。
根据第二轮反馈的一些最终调整，我们人事团队的 “为什么” 正在形成，类似于：“通过协作和关怀，我们使红帽员工成为开放的领导者，为我们的客户和社区做出贡献。”
起草红帽的 “为什么”
接下来，我们将把公司领导团队与一个由 20 多名红帽员工组成的全球跨职能顾问团队聚集在一起，根据七个主题和职能 “为什么” 制定红帽 “为什么” 声明的粗略草案，我们将在 10 月份与整个公司（所有 10,000 多名员工）分享该草案以征求反馈。
从那里开始，我们将最终确定红帽的 “为什么”，并开始以多种方式使用它（这是另一篇专栏文章的主题！），包括像我之前提到的那样做出业务决策。
到目前为止，我学到的最大的教训是，重要的是要注意我们的直觉，即什么最适合我们开放组织的文化。采取开放和包容的方法是一项艰巨的任务，此外，我们还设定了一个大胆的目标，即在 10 月份之前完成红帽 “为什么” 的初稿，作为我们 “我们是红帽周” 庆祝活动的一部分。这要求我们的领导者和项目团队在推进该项目时管理大量的紧张关系。然而，当我们完成 “重新发现红帽的 ‘为什么’” 的第一阶段时，我可以看到这是正确的参与方式，并且我们已经看到员工对该项目的高度热情和活力。
我期待分享最终版本和更多经验教训，并且我很想听听您的组织在发现和阐明您的独特宗旨方面正在做什么！请在评论中分享您的故事。
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