你有没有考虑过你和经理之间的关系？它通常是定义你的工作体验和工作满意度的催化剂，你想要掌握并领导这种关系，而不是坐视其消极方面滋长。你应该努力实现的最终的员工/经理关系更像是一种伙伴关系，在这种关系中，你和你的经理共同努力以实现共同的目标。在本文中，我将讨论实现这一目标的策略。
是微观管理，还是放任不管？
我们都听说过（或经历过）微观管理，这是一种经理明确告知员工期望并验证结果是否符合要求的关系。在这种情况下，员工通常感觉像仆从或苦工，他们真的无法控制自己的环境，并且感觉不被信任能正确完成他们的工作。在某些情况下，对于某些人来说，这种心态是必需的。它对员工的要求很少，经理确切地知道交付的内容。对于入门级工作或新员工而言，这可能被认为是良好的实践，因为它非常清楚地说明了期望，同时员工和经理都有机会了解对方的工作方式。但是，如果这种情况持续太久，则很可能存在问题。
在管理频谱的另一端，我们有所谓的“放任不管”。经理告诉员工需要完成某件事，提供一个截止日期，并确信工作将令人满意地按时完成。这对于能力强、知道该怎么做并且知道遇到障碍时该找谁的员工来说效果很好。这种风格适用于员工是“独立”的（不是团队的一部分）并且将完成整个任务的情况，以及员工是团队负责人并将协调其他团队成员来完成工作的情况。这并不意味着员工和经理在整个过程中不会沟通；但是，他们的沟通更多地与相互协作和团队合作有关，而不是状态报告和验证工作是否“符合规范”。“放任不管”的风格假设经理和员工之间存在高度的信任，并且通常传达员工的价值。它通常会培养出能够在团队和组织中产生更大影响力的员工。
因此，如果你是在一个开放的组织中工作的人——在这样的组织中，人们被鼓励经常 stepping into 领导角色并对自己的工作承担更多自主权——你如何才能从感觉自己是齿轮上的一个齿轮的工作体验转变为感觉自己掌控自己的职业生涯的工作体验？
一双新鞋
首先要做的是设身处地为你的经理着想，不仅要了解他们的观点，还要了解他们的动机。
员工通常根据他们所做的工作来评判。知道你是否达到期望是（或者应该是）相对容易的；你只需检查你的劳动成果即可。另一方面，经理则根据其他人所做的工作来评判。一位不习惯根据你的工作成果来评判的经理将无法使你以独立的方式运作。
因此，当你证明自己有能力时，你应该逐渐看到更少的微观管理。但是，如果这没有发生，请直接解决它：与你的经理展开对话。
我建议像这样构建对话
- 了解业务及其各种工作职能，并看看哪里有更大的独立性和产生影响力的空间。然后解释说你觉得你在这个职位上的工作进展顺利，你喜欢这项工作，你看到了自己从事这项工作的未来，并且你想要承担更多的责任。
- 提出这些额外的责任是什么——无论是收集即将到来的任务的需求、制定实施计划、负责交付，还是流程中任何其他阶段的事情。当你与经理建立关系时，你应该寻找机会扩展你的角色。
跟进
在工作时，继续了解你的经理的团队执行的职能。然后考虑你如何才能继续帮助这项工作朝着经理认为有益的方向发展。当你的经理看到你可以被信任来完成期望的工作并且正在为整个团队的利益而努力时，你将获得越来越多的责任。当你的目标与你经理的目标更加一致时——并且你已经成为一个值得信赖的团队成员——你就实现了伙伴关系。
记住：经理负责团队作为一个整体的运作，而你可以负责该功能的具体实施。一位经理可以在团队中拥有多位员工/合作伙伴，每位员工/合作伙伴都有自己的责任领域。达到这个水平可以提高工作满意度（更不用说你的团队像一台运转良好的机器一样工作的 ощущение）。
这总是有效吗？不。并非每位经理都像我在此处描述的那样乐于充当合作伙伴。如果你觉得你的经理没有让你掌控这种关系并在你的职位上成长，那么开始寻找新的职位可能是值得的。
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