在开放式组织中，我们喜欢说你掌控自己的职业生涯。我们鼓励每个人去发现差距并填补它。
在这样的环境中——并且当有更多工作要做但人手不足时——重要的是了解你的优势，这样你才能确定在组织中哪里最有效率，以及你热衷于解决哪些问题。这意味着每个人——员工、经理和主管都一样——共同承担责任，积极开展关于如何参与具有挑战性、有意义和有趣的工作的公开对话。
不久前，我的同事 Sam Knuth 在给那些感觉在工作中未被充分利用的人的建议中开始阐述这一点
我对那些觉得自己没有被充分利用，或者没有被给予有意义的工作，或者不明白他们的工作如何为大局做出贡献的人的挑战是：让获得更具挑战性、有意义和有趣的工作成为你的工作。
Sam 接着说，对于那些感到未被充分利用的员工的经理来说，也有工作要做：员工和老板都需要“愿意公开交谈并分享他们的观点和想法”，老板应该考虑“让他们保持投入并获得这种投入的好处”的方法。
这是一个合理的建议。 这是“掌控自己的职业生涯”等式中的另一个关键因素：开放式领导者的首要责任之一是提供员工感到有权做好本职工作所需的背景、工具和培训。
这包括帮助员工认识到他们的价值，并准确地了解他们的工作如何为公司的成功做出贡献。虽然员工及其经理绝对应该就这些问题保持公开对话，但员工往往难以识别战略差距，也难以鼓起定义自己职业生涯所需的信心，除非他们被赋予对背景的正确理解以及足够的培训和实践经验来做到这一点。因此我认为，如果一位员工觉得自己未被充分利用，或者认为自己的贡献没有意义，那么她的经理负有主要责任，帮助她理解自己工作的意义，并给她提供拓展和学习新技能的机会，这可能有助于她发现自己最适合填补的差距。
获得领导层的正确支持和倡导是能够掌控自己职业生涯的先决条件。 为了证明这一点，让我们看看经理可以为感觉未被充分利用或正在努力定义其职业生涯下一步的员工做些什么。
设定背景
经理及其团队可能难以看到他们直接的生态系统之外的东西。 当你每天所做的只是为同一个应用程序贡献代码并与同一群人一起工作时，你并不一定能看到很多机会参与组织中其他地方正在发生的事情，或者了解你所做的工作如何帮助其他团队取得成功。
因此，当一位员工感到未被充分利用时，她的经理首先要确保她了解其工作的完整背景和重要性（以及仍然需要解决的相关业务问题），这一点非常重要。 有时，这些知识足以重燃激情，并帮助该员工找到她很高兴解决的新问题。 一种引人入胜的方法是邀请组织中其他领域的嘉宾与您的团队交谈——您可能会惊讶于你们所有人从其他人如何看待和使用您的团队开发的产品中学到多少。
投入技能培养
经理可以做的最重要的事情之一是为员工提供机会，让他们在相对薄弱的领域学习和提高。 员工应该在持续的发展对话中与他们的经理一起确定自己的优势并讨论成长机会，但是提高一项你从未有机会练习的技能并不容易。
因此，例如，如果一位员工想要提高她的影响力相关技能，她的经理可以提供一个项目，让她主持会议并管理利益相关者。 通过实践，然后与她的经理一起解决任何出现的障碍，这位员工为她的工具箱添加了一个新工具。 并且随着每个新工具的出现，她越来越有可能拥有定义她职业生涯下一步所需的经验和信心。
参与决策
到目前为止，我们的示例员工应该了解她的工作背景和一些相关的业务问题。 她在为她的工具箱添加新工具的同时获得了经验。 最后，她能够确定自己最适合填补的差距，并告诉她的经理她想做什么。
她经理的工作还没有完成。 她的经理现在必须在领导层面倡导她。 如果没有她经理的推荐和支持，我们的员工可能很难在领导层会议上找到一席之地，在那里她可以陈述她的商业案例，起草她的新职位描述，并开始向新的职责领域过渡。
打开一些门
作为一名经理，您应该优先考虑谁的需求：团队的、公司的还是员工的？
希望您回答说它们应该全部对齐。 有时，您可以为您的团队、公司和员工做的最好的事情就是让该员工接触到组织中其他领域的机会。
如果一位员工有兴趣探索一个在您的团队中不存在的角色，而您又无法开辟出来，那么请将她与其他团队联系起来，以便她可以进行一些信息访谈和工作见习。 她通过更多地了解业务并有可能抓住成长机会而获胜，公司通过保留一名高绩效员工而获胜，而您的团队通过在组织的另一个领域内建立即时联系而获胜。
双方都需要
为了取得成功，员工和经理都需要“愿意公开交谈并分享他们的观点和想法”（正如 Sam 所说），并且员工应该能够轻松地与他们的经理发起发展对话。
但是，我也鼓励经理们接受他们在帮助每位员工掌控自己的职业生涯中所扮演的角色。 经理们应该在持续的发展对话中积极主动，并有意识地设定适当的背景并提供练习新技能的机会，而不是等待员工说她觉得自己未被充分利用而感到惊讶。 这样，每位员工都将准备好在时机成熟时定义她的下一步。
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