成为开源领导者的意义

图片来源

Opensource.com

成为开放型领导者意味着创造其他人做好本职工作所需的背景。

这是一个相对简短的句子，但对于任何希望在 21 世纪领导一个群体的人来说，其含义是巨大的。如果您希望成为这些人中的一员——如果您希望拥有领导开放型组织的职业生涯——那么您不仅必须理解它的含义，还要认识到您可以将其付诸实践的方法，以便您可以建立一种为您的组织创造战略性竞争优势的文化。

背景塑造文化

文化是管理大师们越来越重视的东西。“文化在早餐时吃掉策略，”我听人说过。但我不确定所有这些人是否真正理解为什么会这样。

尽管大众媒体有所描述，但伟大的公司文化不仅仅是工作场所福利和乒乓球桌的结果。文化是充分背景的结果——一套共同的价值观、一个共同的目标和共同的意义。

那么，成为开放型组织的领导者意味着建立联系：它涉及将人们彼此联系起来，并将他们与更大的共同愿景联系起来的工作。它帮助人们理解他们如何以有意义的方式为集体努力做出贡献。

作为领导者，当您帮助组织中的每个人理解其整体使命时，您就创造了背景：愿景、价值观——所有定义您存在理由的要素。开放型领导者还帮助人们认识到正在发生的构成组织本质的大量互动——推动个人共同努力的目标、目的和热情。

因此，当我们谈论“创造背景”时，我们实际上是在谈论以令人兴奋和富有成效的方式将组织生活的这两个方面结合在一起。开放型领导者将热情与目标、行动与愿景结合起来。这创造了一种文化，让人们感到受到鼓舞、激励和授权，从而尽其所能地做好工作。

塑造这种文化始于强调分享。

学会分享

在传统组织中，“知识就是力量”。但在开放型组织中，这句老生常谈的格言可能是一种具有破坏性甚至灾难性的指导原则。

一些领导者认为，扩大信任和透明运营会在某种程度上削弱他们的权力。然而，实际上，领导者应该尽可能多地与他们的组织分享。分享信息是领导者开始构建组织中的人员在他们的热情和组织使命之间建立联系所需的背景的方式。开放型领导者坦诚地面对他们面临的问题、他们承担的担忧以及他们拥有的局限性——因为，归根结底，领导者面临的问题是每个人都面临的问题。共享知识就是力量。

领导者从客户那里听到的问题——让他们夜不能寐的事情——这是我们需要与整个组织分享的信息。因为当我们提供这种背景并分享这些问题时，我们会激励和授权人们帮助我们克服这些问题。例如，在《开放型组织》中，我描述了如何分享我将红帽转变为更加以客户为中心的优先事项——并由此邀请其他人帮助我实现这一目标——从而产生了来自整个组织的独特、富有创造性和有价值的见解。

我遇到过一些人，他们认为“分享更多”实际上意味着“更多地授权”。但这不一定是这样。在传统意义上，“授权”涉及分担实施领导者已经梦寐以求并确定的解决方案的责任。我所谈论的是不同的：分担实际开发这些解决方案的工作，以便员工对他们的工作方向及其将要服务的目的都具有真正的影响力。

如果这听起来很难，那是因为它确实很难。在红帽，我们投入了大量精力来招聘和培养这些类型的领导能力。我们花时间向人们解释这些能力，指导人们了解建立联系、保持透明和扩大信任所需的条件。

我们甚至谈论了这些能力的过度使用和不充分使用会是什么样子。例如，我们发现，重要的是要解释透明不是粗鲁行为的借口，也不意味着您泄露有关员工或我们业务的机密信息。信任并不意味着您在没有任何指导或背景的情况下给人们分配任务，也不意味着您未能核实他们已完成的工作。

培养你的情商

在开放型组织中，领导者必须对细微之处保持敏感——知道如何分享以及如何邀请协作，以防止组织陷入混乱。领导者帮助人们做好本职工作的任务不仅涉及对联系、信任和透明度等领导能力的理解，还涉及对领导者试图帮助的人的感受、情绪和热情有一定的熟悉度和敏感度。

例如，在《开放型组织》中，我讨论了领导者需要与他们的组织分享半成品想法，在计划或概念完全成熟之前将其摆上桌面，以便更快地收到富有成效的反馈。最好的领导者可以准确地指出何时展示半成品想法——不要太早以至于用可能无法实现的想法分散人们的注意力，但也不要太晚以至于排除任何富有成效的讨论机会。

发现这些有利时机——真正感知到它们——需要领导者与他们组织的情绪氛围保持一致。

这样想：伟大的领导者会给人们足够的结构，让他们知道他们正在登上正确的山，但这些领导者不想规定一条通往北方的道路，因为他们需要让进行旅程的人感到有权控制这段旅程。这样，他们就不会精疲力尽地试图爬过挡在他们路上的巨石，而是设计出更明智的方法来绕过它。

领导者的诀窍是提供足够清晰的目标——足够的背景——让人们能够帮助组织实现其目标，但又不会多到妨碍他们在过程中发挥创造力和主动性。

信息过载不会创造背景。分心不会创造背景。强大的情商有助于领导者避免两者。

成为催化剂，而不是指挥官

决定分享（以及确定如何分享）促使开放型领导者得出一个重要的结论：一个群体总是会产生比个人更好的解决方案。

传统组织的领导者是指挥官。他们规定和指示方法和目的，然后监督人们以确保他们使用前者来实现后者。

开放型组织的领导者是催化剂。

化学告诉我们，催化剂是一种添加到混合物中时会引发富有成效的变化的试剂。这正是领导者在开放型组织中扮演的角色。他们创造了邀请人们与新的（甚至是令人惊讶的）结果建立联系的背景。他们这样做是因为他们发自内心地相信，他们帮助形成的群体将开发出比领导者单独开发更好的解决方案。

我不会否认：成为领导者意味着不断受到诱惑去介入、强迫决策、去指挥。指挥官通常认为协作对话是令人疲惫的浪费时间（“我只需要告诉人们该怎么做，”他们说）。当然，他们可能会走得更远，就他们的想法举行会议、邀请评论和征求反馈。但最终，这些都是空洞的姿态，因为他们已经认定自己知道什么是最好的。

另一方面，催化剂相信，如果他们进行正确的对话——如果他们引发正确类型的协作——那么他们的组织将实现更好的结果。只有当领导者放弃他们绝对知道最好的假设时，他们才能成为催化剂。

毫无疑问，成为催化剂实际上比成为指挥官更困难。由于开放型组织往往是精英管理，其中声誉和长期的具体贡献比职位头衔更能作为组织权力和影响力的标志，因此领导者必须不断平衡他们在同事身上看到的技能、个性和文化资本。他们需要掌握建立适当联系的艺术——产生适当的组合——从而激发最有影响力的创新，而不是发号施令。

然而，成为催化剂也比成为指挥官更有回报。父母们，想想这个：当您从大学毕业时，还是当您的孩子从大学毕业时，您感到更自豪？如果您像我一样，答案是：您的孩子。当催化剂看到他们帮助过的人获得成功时，他们会体验到父母所拥有的那种自豪感。