我们生活在一个以快速变革周期为特征的创新时代。未来学家 Gerd Leonhardt 估计，我们将在 2015 年至 2035 年之间看到比现代历史前 300 年更多的变化。为了有效地理解这种变化，我们需要退后一步，看看这个时代的宏大规模影响。
变化的来源远不止“数字化转型”或“新兴技术”。我们是互联互通且有意识的一代，他们通过手持设备实时大量消费信息。政策和法规正在改变。政治动荡正在发生。新的商业模式正在涌现。新的市场正在出现。我们是全球市场和更大的生态系统的一部分——与所有生态系统一样，最轻微的转变都可能导致整个系统的根本性变化。
超越数字化的转型需要一种新的方法来构建敏捷、开放的组织——而且，它需要从我们如何授权员工参与持续的变革周期开始。随着工业 4.0的到来，我们比以往任何时候都更需要有权能、积极参与的变革推动者。
人驱动变革。人维持变革。未能投资于正在应对变革的人员可能会给您的业务带来问题。
现在的重要性
创新周期不会放缓（事实上，它会加速）。为了真正理解当今人员发展的紧迫性和重要性，请考虑以下几点。
2018 年德勤千禧一代调查在研究开始之前就提出了副标题“千禧一代对商业感到失望，并且对工业 4.0 毫无准备”。调查结果令人震惊地意识到，组织和人事团队领导者没有认真对待千禧一代员工的发展。他们对创新速度和基本的团队合作技能准备不足。
你为什么要关心？根据2017 年的统计数据
- 目前有 5600 万千禧一代在职；成为最大的群体
- Z 世代于 2016 年开始进入职场，目前占劳动力的 5%
- 到 2025 年，千禧一代将占我们劳动力的75%
随着我们组织内部技术构成发生变化，人员的构成也在发生变化——这意味着期望的构成也在发生变化。如果您希望您的公司不仅成功，而且在 21 世纪蓬勃发展，那么您需要立即投资于人际交往和管理能力培训。
变革的引擎
参与规则已经改变。我们的员工队伍、商业模式和组织生态系统所需的转型必须超越“数字化转型”本身。但是，我们构建应用程序、系统和新技术的方法不能与我们用来培训、吸引和准备人员的方法相同。数字化转型、政策和法规变化、新的商业模式——所有这些都是工具，是帮助实现新目的或目标的载体。但它们不是驱动变革的因素。变革引擎本身是由人驱动的。
我们努力使技术为人类服务，需要将人类动力学应用于解决方案，而不仅仅是技术。
包容、全面的方法
变革是个人化的，反应因背景而异。
例如：您可能与某个似乎抵制该倡议的人一起参与过项目。他们可能提出了 1000 个问题。或者他们想一遍又一遍地重复已经建立的遗产。作为创新者，您可能认为他们是团队和倡议的“扫兴者”，并且在创新团队中没有位置。（我说对了吗？！）
或者可能是这种情况：作为注重细节的风险缓解者，您可能被分配了一个充满您不理解的创意人员的项目。这令人沮丧。需要快速行动，没有细节或风险评估——这让您感到困惑。您在想，“愿景固然伟大，但让我们谈谈沿途的潜在陷阱。” 这引起了您的所有警惕，并且您认为他们不切实际——甚至可能在商业方面不太擅长。
这些（太常见的）场景中的每一个都描绘了对变革态度的不匹配。在我的工作中，我们发现人们通过一系列过滤器以九种不同的方式参与变革。变革参与的输出——如果可以的话，称之为“变革语言”——揭示了一个人在推动变革（并帮助适应性）或优化和维持变革方面的积极贡献。当与人际交往能力发展相结合时，这种对积极贡献的认识使组织或团队中的每个人都能理解如何通过利用自己的优势来驾驭变革。
这种意识还有助于人们避免感到被取代或感觉自己没有为流程或项目贡献价值。它还为他们提供了一种有助于被理解的沟通方式。总而言之，这提高了工作的参与度和成就感，因为他们是从更自然和舒适的立场运作的。
当领导者然后利用这些信息来建立一个均衡、高效的团队时，他们正在为整个组织生态系统提供一个变革引擎，该引擎现在可以“驾驭”创新浪潮，而不是被卷入暗流。
您生态系统中的每个人都有能力为推动变革、适应、优化或维持变革做出积极贡献和价值。每个人都有能力成为有价值的贡献者，引导他们参与变革的方式，并使其为每个人服务。这种理解与人际交往能力培训相结合，将驱动变革的引擎。
为了成为真正的开放组织，以人际交往和变革能力发展为重点的人员发展转变必须成为维持增长的首要任务。
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