你为你的公司带来了什么价值?

在一个开放的组织中,你应该随时准备好回答这个问题。
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Leaders are catalysts

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想象一下,你和公司的首席财务官或首席执行官被困在电梯里。他们看着你问:“那么,你为这家公司带来了什么价值?” 希望贵公司的高级领导不喜欢在电梯里问令人紧张的问题,但我认为这个问题完全合理;每个人都应该能够自信地回答它。

作为一名领导着遍布四大洲的 100 人团队的领导者,我花费大量时间帮助人们理解我们最初为什么要做这项工作,以及我们每个人所做的工作为什么对我们公司的成功至关重要。

领导者作为催化剂

在《开放型组织》一书中,吉姆·怀特赫斯特 (Jim Whitehurst) 说,领导者应该是“催化剂”。吉姆和其他红帽领导经常谈论我们的高层战略——为了公司取得成功,我们需要关注的领域。吉姆并没有告诉每个人该做什么;他只是描绘了他认为我们如何才能成功的景象,希望“点燃星星之火,看看能燃起怎样的激情之火”。部门领导面临的挑战是确定他们的团队如何才能最有效地为这种成功做出贡献。没有人告诉我(红帽公司的中层经理)我的团队需要关注什么——这是开放型组织文化的一部分。我通过查看公司战略、听取领导的意见、从内部利益相关者那里获得反馈和背景信息以及与客户交谈,来获得关于关注点的提示。然后,我的角色是以一种能够转化为他们每天所做的工作的方式,向团队传达我所学到的东西。

我不想像他们不想被告知该做什么一样,告诉 100 名“向我汇报”的人该做什么。相反,我希望他们帮助我弄清楚如何才能最好地利用我们的能力为公司的目标做出贡献。在我们的案例中(作为创建红帽产品文档的团队),我们对客户体验有直接影响——而更加以客户为中心是我们公司的主要举措之一。但是,仍然有很多解释空间:我们的团队究竟如何改善客户体验?所以我发起了一场讨论,提出了一些想法并征求意见。我收到了大量的反馈——有些是情绪化的,有些是具有挑战性的(我所有的“入门”想法都代表着改变),但所有这些都为前进的步伐做出了贡献。经过几周的讨论,我们得出了一个单一的目标来集中我们的精力。这是一个妥协。从长远来看,这一个目标并不能解决我们需要解决的所有问题。但这只是一个良好的开端,并且在未来一年内具有现实意义。最重要的是,这是每个人都可以接受并为之做出贡献的事情。

(对于好奇的人:目标是通过内容为我们的每款产品创造出色的“入门”体验。目标本身留有很大的解释空间,但意图是明确的:我们必须帮助客户更轻松地采用我们的技术。)

在我们作为一个团队共同确定了这个目标之后,我花了一些时间走访不同的办公室,谈论这个目标、它的含义以及我们如何通过设定个人目标来为之做出贡献(换句话说,就是让人们了解他们如何通过直接为我们公司的战略做出贡献来增加价值)。在其中一次会议上,我有点惊讶地听到了这个问题:“你今年的目标是什么?你能分享一下你的个人发展计划吗?” 这个问题让我措手不及。我还没有最终确定自己的目标,而我却在这里告诉团队如何设定他们的目标。这个问题让我有点尴尬,但我知道这是一个公平的问题,并且很高兴有人提出了这个问题。我尽可能诚实地回答了当时的情况;我说我还没有最终确定我的个人目标,但我正在与我的经理一起制定,我很快就会将它们发布出来供大家查看。

保持领导者的诚实

公开张贴我的个人目标的想法是“保持我的诚实”的好方法,并且它的传播范围比我想象的要广。受 Google 的 OKR 方法论 的启发,全球团队的很大一部分人现在都张贴了他们的目标和每周进度更新,供任何人查看。

关于目标以及如何(或如何不)“管理绩效”的文章已经有很多了。我的总体感觉是,“典型”方法不起作用(即,让人们走过年度发展计划、自我评估和经理评估的过场,而他们并没有真正看到其中的意义)。在像红帽这样的开放型组织中,如果人们看不到其中的价值,他们就不会去做,而且我听过很多红帽员工谈论他们觉得设定目标的仪式有多么毫无意义(因为,我相信,他们个人没有看到其中的价值)。

但是,根据我个人以及作为经理的经验,我知道,设定与团队战略直接相关的目标可能是团队成功的关键部分;它有助于确保每个人都可以专注于团队或公司的成就,而不会迷失在总是堆积如山的“紧急但不重要”的工作中。最终,我最重要的目标是确保团队中的每个人都理解我们为什么要这样做——以及他们的个人贡献的价值。

Picture of Sam in his home office smiling at the camera. Sam is a white man. He has long curly brown hair and is wearing a dark green zip up fleece hoody.
我在红帽领导一个团队,专注于为我们的产品和技术员工提供背景信息、知识、联系和协调,并努力确保他们拥有一个包容、公平和安全的工作和成长环境。我是一名迟 Diagnosed 的自闭症人士,并且我是红帽神经多样性员工资源小组的联合主席。

5 条评论

很高兴看到开放型组织如何在文档部门中运作。我喜欢一个总体目标的想法,并想知道典型的年度目标设定是否应该模仿这个单一目标,并将年度剩余项目列为它们的本来面目——项目交付成果。

Sandra - 感谢您的评论。总的来说,我尽量避免年度目标,因为实际上很难将某件事坚持那么长时间,而且在红帽,事情变化太快了,我们需要更频繁地调整个人目标。在这种情况下,部门目标足够广泛,可以发挥作用,但个人目标将更具体,也更灵活。就目标与项目交付成果而言,我认为它是“活动”与“结果”。因此,你每天做的所有活动都应该加起来产生一些更大的结果——这就是目标。否则,我会觉得我们一直在工作和工作,却忘记了为什么。

很棒且有趣的阅读,尤其是与《开放型组织》中的概念的联系。

我遇到了标题中的问题,尽管方式与 Sam 提出的方式不同。最近,我参加了一个关于某些角色在红帽内部如何运作的讨论小组。我对我所做的事情有一个很好的答案,但这个答案并没有很好地说明我提供的价值。这个问题让我停顿了一下,最终成为一个反思我为什么这样做的好机会。

这次经历让我重新专注于产生影响,而不是“做事”。探索答案增强了我对我创造的价值的信念。这是一个很好的问题,我计划反复问自己。

哦,是的,这对我来说也是一个关键点——我对公司的价值是什么。到目前为止,我想出的是,我让复杂的事物变得容易理解。

...就价值陈述而言,这是一个进行中的工作,但这是一个开始,也是我在阅读这篇文章之前没有想到的事情 :-)

回复 作者:Keith Watkins

我喜欢你的陈述。它比我的更简洁,同时传达了相同的情感。到目前为止,我的陈述是“我将数据转化为信息,以便支持决策。”

正如你所说,这是一个进行中的工作。

回复 作者:Sandra McCann (未验证)

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