想象一下，你和公司的首席财务官或首席执行官一起被困在电梯里。他们看着你问：“那么，你为这家公司带来了什么价值？” 希望贵公司的高级领导不会喜欢在电梯里问这种令人感到紧张的问题，但我认为这个问题完全公平；每个人都应该能够自信地回答它。
作为一名领导着分布在四大洲的 100 人团队的领导者，我花费大量时间帮助人们理解我们最初为什么要开展这项工作，以及我们每个人所做的工作为什么对我们公司的成功至关重要。
领导者作为催化剂
在《开放型组织》一书中，吉姆·怀特赫斯特 (Jim Whitehurst) 说领导者应该是“催化剂”。吉姆和其他红帽领导经常谈论我们的高层战略——为了公司获得成功，我们需要关注的领域。吉姆并没有告诉每个人该做什么；他只是描绘了他认为我们如何才能成功的蓝图，希望“点燃星星之火，看看会迸发出怎样的激情火焰”。部门领导面临的挑战是如何确定他们的团队能够最有效地为这种成功做出贡献。没有人告诉我（红帽的一位中层经理）我的团队需要关注什么——这是开放型组织文化的一部分。我通过查看公司战略、倾听领导的意见、从内部利益相关者那里获得反馈和背景信息以及与客户交谈，来获得关于应该关注哪些方面的提示。然后，我的角色是将我所学到的知识以一种能够转化为他们每天所做的工作的方式传达给团队。
我不想像那些“向我汇报工作”的 100 人那样，告诉他们该做什么，他们也不想被告知该做什么。相反，我希望他们帮助我弄清楚如何才能最好地利用我们的能力为公司的目标做出贡献。就我们而言（作为创建红帽产品文档的团队），我们对客户体验有直接影响——而更加以客户为中心是我们公司的主要举措之一。但是，仍然有很大的解释空间：我们的团队究竟如何改善客户体验？因此，我通过提出一些想法并征求意见来发起了一场讨论。我收到了大量的反馈——其中一些是情绪化的，一些是具有挑战性的（我的所有“入门”想法都代表着变革），但所有这些都为向前发展做出了贡献。经过几周的讨论，我们得出了一个单一的目标来集中我们的精力。这是一个折衷方案。从长远来看，这一个目标并不能解决我们需要解决的所有问题。但这是一个良好的开端，并且在未来一年内具有现实意义。最重要的是，这是每个人都可以接受并为之贡献的目标。
（对于好奇的人：目标是通过内容为我们的每款产品创造出色的“入门”体验。目标本身留有很大的解释空间，但意图是明确的：我们必须帮助客户更轻松地采用我们的技术。）
在我们作为一个团队确定了这个目标之后，我花了一些时间走访不同的办公室，讨论这个目标、它的含义以及我们如何通过设定个人目标来为之做出贡献（换句话说，为人们提供关于他们如何通过直接为公司战略做出贡献来增加价值的想法）。在其中一次会议上，我有点惊讶地听到了这个问题：“你今年的目标是什么？你能分享一下你的个人发展计划中的内容吗？” 这个问题让我措手不及。我还没有最终确定自己的目标，而我却在这里告诉团队如何设定他们的目标。这个问题让我感到有点尴尬，但我知道这是一个公平的问题，并且很高兴有人问了。我尽可能诚实地回答了当时的情况；我说我还没有最终确定我的个人目标，但我正在与我的经理一起制定，并且我很快就会将它们发布出来供大家查看。
保持领导者的诚实
公开张贴我的个人目标的想法是“保持我的诚实”的好方法，并且它的传播范围比我预想的要广。受到 谷歌的 OKR 方法论 的启发，全球团队的很大一部分人现在已经发布了他们的目标和每周进度更新，供任何人查看。
关于目标以及如何（或不如何）“管理绩效”的文章已经有很多。我的总体感觉是，“典型”的方法不起作用（即让人们走过年度发展计划、自我评估和经理评估的流程，而他们并没有真正看到其中的意义）。在像红帽这样的开放型组织中，如果人们看不到其中的价值，他们就不会去做，而且我听到很多红帽员工谈论他们觉得设定目标的仪式是多么的毫无意义（因为，我相信，他们个人没有看到其中的价值）。
但是，从我个人以及作为经理的经验中，我知道设定直接与团队战略相关的目标可能是团队成功的关键组成部分；它有助于确保每个人都可以专注于团队或公司的成就，而不会迷失在总是堆积如山的“紧急但不重要”的工作中。最终，我最重要的目标是确保团队中的每个人都理解我们为什么要这样做——以及他们个人贡献的价值。
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