想象一下，你和公司的首席财务官或首席执行官一起被困在电梯里。他们看着你问：“那么，你为这家公司带来什么价值呢？” 希望贵公司的高级领导不会喜欢在电梯里问令人感到压迫的问题，但我认为这个问题完全合理；每个人都应该能够自信地回答它。
作为一名领导着一支分布在四大洲的 100 人团队的领导者，我花费大量时间帮助人们理解我们最初为什么要开展这项工作，以及我们每个人所做的工作为什么对我们公司的成功至关重要。
领导者作为催化剂
在《开放式组织》一书中，Jim Whitehurst 说领导者应该是“催化剂”。Jim 和其他红帽领导经常谈论我们的高层战略——我们需要关注的领域，以便公司取得成功。Jim 并没有告诉每个人该做什么；他只是描绘了他认为我们如何才能成功的蓝图，希望“点燃小火花，看看会从中迸发出怎样的激情火焰”。部门领导面临的挑战是确定他们的团队如何才能最有效地为这种成功做出贡献。没有人告诉我（红帽的一名中层经理）我的团队需要关注什么——这是开放式组织文化的一部分。我通过查看公司战略、听取领导的意见、从内部利益相关者那里获得反馈和背景信息以及与客户交谈，来获得关于重点的提示。然后，我的角色是以一种能够转化为他们每天所做的工作的方式，将我所学到的东西传达给团队。
我不想告诉“向我汇报”的 100 个人该做什么，就像他们不想被告知该做什么一样。相反，我希望他们帮助我弄清楚如何才能最好地利用我们的能力为公司的目标做出贡献。在我们的案例中（作为创建红帽产品文档的团队），我们对客户体验有直接影响——而更加以客户为中心是我们公司的主要举措之一。但是，仍然有很多解释空间：我们的团队究竟如何改善客户体验？因此，我发起了一场讨论，提出了一些想法并征求意见。我收到了大量的反馈——有些是情绪化的，有些是具有挑战性的（我所有的“起始”想法都代表着改变），但所有这些都为向前发展做出了贡献。经过几周的讨论，我们最终确定了一个目标来集中我们的努力。这是一个妥协。从长远来看，这一个目标并不能解决我们需要解决的所有问题。但这是一个良好的开端，并且在未来一年的范围内是现实的。最重要的是，这是每个人都可以接受并为之贡献的东西。
（对于好奇的人：目标是通过内容为我们的每款产品创造出色的“入门”体验。目标本身留有很大的解释空间，但意图很明确：我们必须帮助客户更轻松地采用我们的技术。）
在我们作为一个团队共同制定了这个目标之后，我花了一些时间访问不同的办公室，讨论这个目标、它的含义以及我们如何通过设定个人目标（换句话说，给人们提供关于他们如何通过直接为我们的公司战略做出贡献来增加价值的想法）来为之做出贡献。在其中一次会议上，我有点惊讶地听到了这个问题：“你今年的目标是什么？你能分享一下你的个人发展计划吗？” 这个问题让我措手不及。我还没有最终确定自己的目标，而我却在这里告诉团队如何设定他们的目标。这个问题让我感到有些为难，但我知道这是一个合理的问题，并且很高兴有人问了。我尽可能诚实地回答了当时的情况；我说我还没有最终确定我的个人目标，但我正在与我的经理一起制定，并且我很快就会将它们发布出来供大家查看。
保持领导者诚实
公开张贴我的个人目标的想法是“保持我诚实”的好方法，并且它的传播范围比我想象的要广。受谷歌的 OKR 方法论的启发，全球团队的很大一部分人现在已经发布了他们的目标和每周的进度更新，供任何人查看。
关于目标以及如何（或如何不）“管理绩效”的文章已经有很多了。我的总体感觉是，“典型”的方法不起作用（即，当人们没有真正看到意义时，让他们走过年度发展计划、自我评估和经理评估的过场）。在像红帽这样的开放式组织中，如果人们看不到其中的价值，他们就不会做某事，而且我听过很多红帽员工谈论他们觉得设定目标的仪式多么毫无意义（因为，我相信，他们没有亲身看到价值）。
但是，根据我个人和作为经理的经验，我知道设定与团队战略直接相关的目标可能是团队成功的关键部分；它有助于确保每个人都可以专注于团队或公司的成就，而不会迷失在总是堆积如山的“紧急但不重要”的工作中。最终，我最重要的目标是确保团队中的每个人都理解我们为什么要这样做——以及他们个人贡献的价值。
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