我收到了吉姆·怀特赫斯特亲手签名的《开放式组织》副本，就在我开始实践开放式组织梦想的时候。我最近获得了晋升，担任了一个我自己设计的新角色——这是任人唯贤制度的一个体现，它向我证明了完全坚持开放式组织价值观可以带来巨大的回报。因此，当我写了一篇书评时，内容过于甜腻，以至于我的编辑称我为“充满幻想的梦想家”。我确信这本书不仅仅是一场公关噱头，不仅仅是纸上的文字。这是我的真理。我成为了开放式组织的化身。
三年过去了，在此期间，我们不断壮大的社区发布了支持性材料，可以帮助个人、团队和整个组织更好地理解定义开放式组织的特征，确定他们在成熟度量表上的位置，并开始采取措施更加开放地工作。我们已经发表了数百篇文章，毫无疑问，更加开放地工作——例如，更加透明、包容、适应性强、协作和关注社区——可以带来更高的敏捷性、更快的创新和更高的参与度。每个人都是赢家。
然而，尽管我们的社区拥有如此丰富的验证，时间和经验却削弱了我的热情。甚至吉姆也承认，《开放式组织》并没有描述红帽的每一天；它描述了红帽在最佳状态下的运作方式，这意味着有些日子我们会忽视自己的价值观，并像所有达到一定规模的公司一样，陷入官僚主义和操纵行为的泥潭——例如，告诉某人他们不能公开反对某个问题，因为它可能会引起负面反应，不鼓励在空闲时间参与开源社区，或者（更糟糕的是）将信息作为武器来隐瞒，也许是为了建立帝国或逼迫某人离开。其中一些行为似乎是不可避免的，因为我们毕竟仍然在努力扩大一家成功的企业，为股东创造利润。
但是，如果那些股东和领导者开始奖励与我们声明的价值观相悖的行为（也许通过晋升和浮动薪酬），那么开放地工作在某些时候可能会对我的职业生涯造成损害。
我已经探索这些想法好几个月了，这意味着我发现自己与《开放式组织》的联系和热情正在减弱——以至于当我被要求重新审视我三年前的评论时，我的第一反应是：“你确定吗？我已经不再那么充满幻想了。”
等一下
2018年2月，迈克尔·林奇——一位现在已从谷歌离职的软件工程师——发表了“我为什么离开谷歌为自己工作”。在我的团队和我的同事中，这篇文章引发了关于透明晋升实践重要性的重要讨论（由于许多原因，这非常重要）。但他们忽略了让我困扰的部分，那就是这个
等一下。我与谷歌存在商业关系。
我花了两年半的时间才意识到这一点，这听起来可能很奇怪，但谷歌在组织内部建立社区意识方面做得很好。为了让我们感觉我们不仅仅是员工，而是我们就是谷歌。
那次对话让我意识到，我不是谷歌。我为谷歌提供服务以换取金钱。
这让我深受触动。我是说真的，因为现在我的衣柜里挂着几件印有不同版本的“I AM RED HAT”（我是红帽人）的 T 恤（其中一件是几种不同的语言）。我大部分工作时间都在担任我们文化的守护者和管家，我相信我可以随时随地指出任何级别的人违反我们共同价值观的行为，不仅不会害怕报复，而且很可能会得到奖励；完全透明和包容是不可谈判的；在职业生涯的决策中，将公司的利益置于我自己的利益之上，将为我们双方带来更大的成功，因为我们都在一起。
但林奇是对的，不是吗？归根结底，我与我的雇主存在商业关系，从长远来看，为自己的职业生涯而不是公司的原则充当守护者和管家可能会对我更有利。
这种想法——如果我为自己的利益而不是为社区（或在本例中为公司）的利益行事，我会更成功——似乎与透明、包容、适应性、协作和社区的开放原则背道而驰。难道这真的在任何地方都适用吗，即使是在撰写了关于开放式组织的书的公司？我脑海中的几根电线短路了。我觉得自己就像刚知道圣诞老人的角色是由我的父母扮演的一样。
另一只被催眠的鸡
听到我的困境后，朋友兼开放式组织大使劳拉·希利格建议我阅读戈登·麦肯齐的《环绕巨大的毛球：企业傻瓜优雅生存指南》。这是一本很棒的书，很容易阅读，我也强烈推荐给任何试图在企业环境中保持创造力和真实性的人。这本书揭示了（除其他外）我的部分问题源于成为一只被催眠的鸡。
麦肯齐讲述了一个关于他父亲小时候参观一位表亲农场的故事，在那里，这位表亲通过用粉笔在地上画一条白线，然后用鸡的喙触碰这条线来催眠鸡。显然，这些鸡只是静静地站着，喙放在线上，一动不动，只有当被摇晃到喙离开粉笔线时才会恢复意识。麦肯齐将此比作公司文化：当你加入一个组织时，他们会将你的喙放在他们历史、政策和程序的粉笔线上，希望催眠你。麦肯齐的建议是记住，我们每个人进入组织时都带着一种“神秘的力量”，使我们能够贡献完全独特的东西
因此，每当你感到你的头被压向组织的文化粉笔线时，请记住挑战在于避开，选择不被你公司的文化催眠。相反，找到那些触动你心灵的组织目标，并释放你的热情去追随这些目标。
这是一个微妙的平衡，既要抵制组织文化的催眠咒语，又要从内心深处忠于组织中与个人相关的目标。但是，如果你能够实现并保持这种平衡，你将摆脱“毛球”（Hairball）进入“轨道”（Orbit），这是唯一可以挖掘你独一无二的魔力、你的天赋、你无限创造力的地方。
我意识到，在一定规模的开放式组织中可能存在两种不同的文化。麦肯齐称之为“毛球”（Hairball）：传统的企业政策和程序，命令和控制的层级以及在大多数大型公司高层中可以找到的政治博弈。但也有大量的人处于“轨道”（Orbit）中，他们是真正致力于使命的人——在我们的案例中，这些人相信开放可以释放世界的潜力，并致力于证明这一点。
正如麦肯齐所建议的那样，真正的魔力在于弄清楚你的哪些个人目标与你组织的目标相一致，然后拥护这些目标。然后，公司有责任推广和奖励正确的行为，大概是为了缩小“毛球”（Hairball）的规模，并为那些处于“轨道”（Orbit）中的人提供燃料。
为了未来的三年
正如吉姆所说，《开放式组织》描述了我们大多数人在最佳状态下的工作方式。虽然我们并不完美——而且公司内部的每个团队都处于成熟度模型的不同阶段——但将我们联系在一起的是变得更好的动力，每天都更开放一点。最重要的是，我们继续培养一种具有反思能力的文化，能够自我质疑、自我调整，并鼓励人们在任何可能的时候摆脱那条粉笔线。
至于我，我承认我眼中的星星已经消失了。但我认为我更喜欢剩下的东西：清晰地看到我们作为同事和社区的潜力，去定义和推广一种协作的工作方式，帮助我们更有效地解决地平线上复杂的难题。
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