当我开始实践开放组织梦想时，我正好从 Jim Whitehurst 手中收到了我的签名版《开放组织》。我最近晋升到一个由我自己设计的新职位——这是精英统治的一种体现，向我证明了完全坚持开放组织价值观如何带来巨大的回报。因此，当我写了一篇关于这本书的评论时，它非常甜腻，以至于我的编辑 称我为“充满幻想的梦想家”。我一直认为这本书不仅仅是一场公关噱头，不仅仅是纸上谈兵。这是我的真理。我体现了开放组织的精神。
三年过去了，在此期间，我们不断壮大的社区发布了支持性材料，可以帮助个人、团队和整个组织更好地理解 定义开放组织的特征，确定他们在 成熟度量表 中的位置，并开始 采取措施更加开放地工作。我们已经发表了 数百篇文章，毫无疑问，更加开放地工作——例如，更加透明、包容、适应性强、协作和关注社区——可以带来更高的敏捷性、更快的创新和更高的参与度。人人都是赢家。
然而，尽管我们的社区有如此多的验证，时间和经验却削弱了我的热情。甚至 Jim 也承认，《开放组织》并没有描述 Red Hat 的每一天；它描述了 Red Hat 在我们最好的日子里是如何运作的，这意味着有些日子我们会忽视我们的价值观，并且会像所有达到一定规模的公司一样，屈服于同样的官僚主义、操纵行为——例如，告诉某人他们不能公开反对某个问题，因为它可能会引起负面反应，不鼓励在空闲时间参与开源社区，或者（更糟糕的是）将信息作为武器来隐瞒，也许是为了建立帝国或排挤某人。其中一些行为似乎是不可避免的，因为毕竟我们仍然在努力扩大一家为股东创造利润的成功企业。
但是，如果股东和领导者开始奖励与我们声明的价值观相悖的行为（可能通过晋升和浮动薪酬），那么开放工作在某些时候可能会对我的职业生涯不利。
我已经探索这些想法好几个月了，这意味着我发现我对《开放组织》的联系和热情正在减退——以至于当我被要求重新审视我三年前的评论时，我的第一反应是：“你确定吗？我不再那么充满幻想了。”
等一下
2018 年 2 月，迈克尔·林奇——一位现已离职的谷歌软件工程师——发表了“我为什么离开谷歌为自己工作”。在我的团队和我的同事中，这篇文章引发了关于透明晋升实践重要性的重要讨论（这在很多方面都非常重要）。但他们忽略了困扰我的部分，那就是这个
等一下。我与谷歌存在业务关系。
我花了两年半的时间才意识到这一点可能听起来很奇怪，但谷歌在组织内部建立社区意识方面做得很好。为了让我们感觉我们不仅仅是员工，而是我们就是谷歌。
那次谈话让我意识到我不是谷歌。我为谷歌提供服务以换取金钱。
这真是说到点子上了。我的意思是字面意义上的，因为现在我的衣柜里挂着几件印有各种“I AM RED HAT”字样的 T 恤（其中一件有几种不同的语言）。我大部分工作时间都在担任我们文化的守护者和管家，我相信我可以随时随地指出任何人、任何级别的任何人偏离我们共同价值观的行为，不仅不用担心报复，而且很可能获得奖励；完全透明和包容是不可谈判的；在职业生涯的决策中将公司的利益置于我个人利益之上，将为我们双方带来更大的成功，因为我们都在一起。
但林奇是对的，不是吗？归根结底，我与我的雇主存在业务关系，从长远来看，我最好还是成为我个人职业生涯的守护者和管家，而不是公司的原则。
这种想法——如果我为自己的利益而不是为社区（或在本例中为公司）的利益行事，我会更成功——似乎与透明、包容、适应性、协作和社区的开放原则背道而驰。这真的在任何地方都适用吗，即使是在编写了关于开放组织的书籍的公司？我脑子里有几根弦短路了。我感觉就像刚得知圣诞老人的角色是由我的父母扮演的一样。
另一只被催眠的鸡
听到我的困境后，我的朋友和同事 开放组织大使 Laura Hilliger 建议我阅读戈登·麦肯齐的 绕过巨大的毛球：企业傻瓜优雅生存指南。这是一本很棒的书，很容易阅读，我也强烈推荐给任何试图在企业环境中保持创造力和真实性的人。这本书揭示了（除其他外）我的部分问题源于成为一只被催眠的鸡。
麦肯齐讲述了一个关于他父亲小时候参观一位表亲的农场的故事，这位表亲通过将鸡的喙触碰到白色粉笔线来催眠鸡。显然，这些鸡只是静静地站在那里，喙放在线上，一动不动，只有在受到撞击使它们的喙离开粉笔线时才恢复意识。麦肯齐将此比作公司的文化：当你加入一个组织时，他们会将你的喙放在他们历史、政策和程序的粉笔线上，希望催眠你。麦肯齐的建议是记住，我们每个人加入组织时都带着一种“神秘的力量”，这使我们能够贡献完全独特的东西
所以，每当您感到自己的头被压在组织的文化粉笔线上时，请记住，挑战在于避开，选择不被您公司的文化催眠。相反，找到触动您内心的组织目标，并释放您的热情去追随这些目标。
这是一个微妙的平衡，既要抵制组织文化的催眠咒语，同时又要从内心深处坚持组织中与个人相关的目标。但是，如果您能够实现并保持这种平衡，您将摆脱毛球进入轨道，这是唯一可以发挥您独一无二的魔力、您的天赋、您无限创造力的地方。
我意识到，在一定规模的开放组织中可能存在两种不同的文化。麦肯齐称之为毛球：传统的企业政策和程序，命令和控制的层级以及在大多数大型公司高层中可以找到的政治游戏。但也有大量的人在轨道上，他们真正致力于一项使命——在我们的例子中，这些人相信开放可以释放世界的潜力，并且致力于证明这一点。
正如麦肯齐所建议的那样，真正的魔力在于弄清楚您的哪些个人目标与您的组织目标一致，然后拥护这些目标。然后，公司有责任促进和奖励正确的行为，大概是为了减小毛球的尺寸并为轨道上的人提供燃料。
为了未来的三年
正如吉姆所说，《开放组织》描述了我们大多数人在最佳状态下是如何工作的。虽然我们并不完美——而且公司内的每个团队都处于 成熟度模型 的不同阶段——但将我们联系在一起的是变得更好、每天都更开放一点的动力。最重要的是，我们继续培养一种具有反思性的文化，这种文化足以质疑自身、调整自身，并鼓励人们在他们可以并且愿意的时候打破那条粉笔线。
至于我，我承认我眼中的星星已经消失了。但我认为我更喜欢剩下的东西：清晰地看到我们作为同事和社区的潜力，去定义和推广一种协作的工作方式，帮助我们更有效地解决地平线上的复杂问题。
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