假设我在一个开放组织的前线工作，并且我致力于遵循诸如透明度、包容性、适应性、协作、社区、责任感和承诺等原则来指导这项前线工作。这时出现了一个巨大的问题。我和我的前线同事无法独自处理这个问题，因此我们讨论了这个问题，并决定我们中的一人必须将其提交给高层管理人员。我被选中去做这件事。
当我这样做时，我了解到在公司内部我们对这个问题无能为力。因此，管理层决定让我向可以帮助我们的外部人士提出这个问题。
在寻找解决问题所需的专业知识的过程中，我了解到没有哪个个人拥有这种专业知识——我们必须找到一个外部的、技术娴熟的合作伙伴（公司）来帮助我们解决这个问题。
所有公司都会面临这类问题，并且必须不时地建立战略业务联盟。但这对于开放组织来说尤其常见，Jim Whitehurst（在《开放型组织》中）将开放组织明确定义为“让内部和外部的参与型社区都参与进来”的组织。但是，这实际上是如何运作的呢？
让我们来看看透明度、包容性、适应性、协作、社区、责任感和承诺如何影响两个合作伙伴公司在一个项目上的合作。
合作的三个阶段
几年前，我在我们公司在中国的业务部门和一家美国公司之间建立了联盟。我的公司是日本公司，在美国、日本和中国合作伙伴之间建立工作关系是具有挑战性的（稍后我将更详细地讨论这个项目）。成功意味着我必须研究形成有效业务联盟的各种方法。
基本上，这就是我在中国学到的并付诸实践的。与合作伙伴公司建立战略业务联盟涉及三个阶段
- 第一阶段是“发现”阶段。
- 第二阶段是“实施”阶段
- 第三阶段是“维护”阶段
以下是您可以在每个阶段做些什么来与外部合作伙伴建立持久、有效和开放的联盟。
发现
在这个阶段，您需要决定您希望通过提议的联盟实现什么目标。简而言之：您的目标是什么？您能越详细地表达这个目标（及其子目标），您成功的机会就越高。
接下来，您需要评估可以支持您实现这些目标的组织。您希望他们做什么？您应该负责什么（您不希望他们做什么）？您希望他们如何与您合作，尤其是在开放组织原则方面？您应该将每个潜在的合作伙伴分为三类
- 现在就遵循这些原则的组织
- 现在不遵循这些原则，但想要遵循这些原则，并且在一些支持、解释和培训下可以遵循的组织
- 那些没有意愿或性格使其行为更加开放的组织
在评估候选者之后，您应该与您理想的合作伙伴联系，提出关于如何就特定项目进行合作并达成协议的建议。
这个阶段是三个阶段中最重要的。如果您能正确处理好这个阶段，整个项目将以及时且具有成本效益的方式展开。很多时候，公司没有花足够的时间保持开放、包容和协作，以便就他们想要实现的目标以及项目的理想参数做出最佳决策。
实施
在这个阶段，您将开始与您的联盟业务合作伙伴一起进行项目。在您这样做之前，您必须了解您的合作伙伴——并且您必须让他们了解您和您的团队。您的新合作伙伴可能在总体上认同开放组织原则，但在实践中，这些原则可能不会指导团队的每个成员。因此，您需要在他们和您的团队中都建立一个项目团队，这两个团队都遵守这些原则。
正如我在之前的文章中提到的，您会遇到抵制项目的人，您需要将他们筛选出去。更重要的是，您必须找到那些对项目非常投入并具有确保成功专业知识的个人。
在任何组织中启动一个新项目时，您可能会面临至少三个挑战
- 与现有业务竞争稀缺资源
- 共享员工的时间、精力和注意力分散
- 伙伴关系不和谐以及建立新社区
与现有业务竞争稀缺资源
如果新的合资项目的需求增长，您的项目负责人可能不得不优先考虑您的项目，而不是正在进行的业务（包括您和您的合作伙伴的！）。你们可能都必须申请更高的预算。另一方面，正在进行的业务负责人可能会推广他们自己正在进行的核心业务以增加直接利润。因此，为项目制定正式的、书面的资金分配方案，并分配共享人员的时间。确认短期（主要与正在进行的业务相关）和长期（主要是新的合资项目）收益之间的平衡。如果新合资项目对正在进行的业务产生（任何方式的）影响，则新合资项目预算应涵盖损失。领导者应在关注之前讨论所有应急计划。这就是透明度、适应性和协作变得非常重要的地方。
共享员工的时间、精力和注意力分散
您的共享员工可能会认为新的合资项目会分散他们的工作注意力。例如，来自每家公司的共享员工可能面临短期的时间压力。这就是一线项目承诺发挥作用的地方。共享员工可能不认为新的合资项目很重要。共享员工可能对正在进行的业务运营有更强的忠诚度和正式联系。共享员工可能认为新的合资项目会损害正在进行的业务运营（削弱品牌和客户/供应商的忠诚度，蚕食当前业务等）。在这种情况下，您需要确保所有利益相关者都理解并相信新合资项目的价值。这个概念应该从高层、中层管理层和运营层反复推广。当时间、精力和注意力紧张时，所有高级管理人员都应成为新合资项目的倡导者。此外，当正在进行的业务超负荷运行时，新的合资项目负责人必须灵活且适应性强，因为他们是为所有项目提供资金的组织的利润中心。在部门层面，正在进行的运营可以对新合资项目提供的额外工作收费。可以向工作超过一定量的共享员工发放特别奖金。这就是适应性、协作、责任感和承诺变得非常重要的地方。
伙伴关系不和谐以及建立新社区
差异对于为项目增加价值很重要，但也可能引起竞争。一个常见的冲突来源可能是个人 perceived 的技能水平。如果管理层对一方（无论是正在进行的业务还是新的合资项目）给予过多的赞扬，可能会导致冲突。绩效评估意见分歧可能会导致冲突。薪酬冲突可能会发生。决策权冲突可能会发生。为了避免这些类型的冲突，请尽可能明确责任分工。加强两组的共同价值观。在项目团队中增加更多的内部员工（减少外部雇员）以支持合作，因为他们已经建立了关系。将关键员工安置在专门团队附近以便进行面对面的互动。这就是透明度、包容性、协作、社区和承诺变得极其重要的地方。
维护
在解决了合资项目中的所有启动问题，并且项目显示出成功的迹象之后，您应该实施定期评估。团队是否仍然表现出高度的透明度、包容性、适应性、协作、社区、责任感和承诺？同样，在这里考虑对这些问题的三个答案（“是”、“否”、“发展中”）。对于“是”的团队，保持一切原样。对于“否”的团队，考虑重大的人员和结构变更。对于“发展中”的团队，考虑培训、角色扮演，并可能进行更密切的监督。
以上只是将开放组织原则引入战略业务联盟项目的概述。大大小小的公司都需要建立战略联盟，因此在本系列的下一部分中，我将展示一些实际的案例研究以供分析和审查。
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