有效开放合作关系的 3 个经验教训

即使在制造业中，协作也可能很困难。这是我使其奏效的建议。

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Opensource.com

在本系列的第一部分中，我介绍了开放组织在寻求战略性外部合作伙伴时面临的三个挑战。快速回顾一下，这些挑战是

与正在进行中的业务竞争两家公司稀缺的资源，
共享员工分散的时间、精力和注意力，以及，
合作伙伴关系中的不和谐以及建立新社区

我还注意到，公司与公司之间的联盟通常会经历三个阶段，即

发现阶段，以确定联盟将要解决的确切问题并选择合适的合作伙伴
实施阶段，以了解合作伙伴并根据开放组织原则（透明度、包容性、适应性、协作、社区、问责制和承诺）进行协调，以及
维护阶段，以确认合资项目的价值并在必要时进行调整

在这篇关于外部协作的文章中，我想使这些概念生动起来。让我们看一些实际场景。

场景 1

几年前，我被要求为在日本畅销的产品建立全球销售网络。在发现阶段，有人提议在欧洲和美国开设销售机构。在了解了对我们产品的需求（及其利润潜力）之后，我了解到在这些地区建立销售公司成本太高了。我也考虑过区域经销商，但在这种情况下，我会疏远市场，并且无法按照开放组织原则工作。

所以我决定在欧洲每个国家寻找国家经销商，在美国寻找专业经销商。这样，我可以与经销商非常密切地合作，在每个地区推广、展示和营销产品。在实施阶段，经销商和我公开协作地设计了包装、品牌和促销活动。几年后，在维护阶段，我们开始看到我们的成功和失败。我们从产品线中剔除了一些表现不佳的产品，并添加了新产品和尺寸。我们通过尽可能地做到透明、包容、适应性强、协作和负责任地完成了所有这些工作。不久之后，我们就建立了一个拥有共同目标的社区。

在与这些人合作超过 15 年之后，我现在可以仅通过互联网连接和智能手机轻松处理我们所有的项目。

场景 2

大约 10 年前，一家德国公司与我联系，说他们正在开发一种新产品，但在构建机器中的一个组件方面缺乏必要的专业知识。他们需要一个合作伙伴来开发该单个组件并使其与他们的机器兼容。因此，我们形成了产品开发战略联盟。

我们密切的合作已发展成为一个非常特殊的社区，将德国公司和我日本公司的特定人员团结在一起。

在这种情况下，我们一起进行了发现阶段的工作。我们选择了德国和日本的开发人员来参与该项目，并像我们所做的那样应用开放组织原则——特别是共同的透明度（即使在出现令人尴尬的挫折时）、适应性（当需要进行重大调整时）和协作（以便我们可以在需要时调整我们的行动方案）——贯穿整个实施阶段。信不信由你，维护阶段在技术上仍在进行中，因为合作伙伴关系持续至今。我们不时进行审查，以了解我们应该在哪些方面进行调整以及如何进一步改进。我们密切的合作已发展成为一个非常特殊的社区，将德国公司和我日本公司的特定人员团结在一起。

场景 3

大约 12 年前，在另一个项目中，我了解到我的公司在我们在中国的工厂有额外的空间。在未来很多年里，我们都不需要那个空间。我还知道我们一直在我们的工厂雇用、培训和监督制造员工——这些人实际上生产我们的产品。最重要的是，我们一直在从我们的工厂进口原材料和出口成品。

所以我想我应该尝试找一家需要在华制造但没有这样做的经验的公司，因为我们拥有所有正在进行的经验所需的专业知识。因此，发现阶段进展迅速——但我花了一年时间才找到我们可以与之建立战略联盟的合作伙伴。我通过联系我定期参加的贸易展览会上的公司来做到这一点。在实施阶段，我了解到他们无法在中国快速启动所有生产流程，因此我们不得不非常缓慢地开始生产移植过程（首先仅从简单的产品组装开始）。我们租用了空间，并在仔细确定的阶段雇用了员工，以避免潜在的现金流问题。

我们共同分阶段生产产品：从简单的组装，到更详细的制造和组装，再到完整的制造。为了让我们的合作伙伴感到放心，我们确保我们不参与营销或与他们在中国的客户以及全球客户的任何类似互动。我们在这一点上互相信任。凭借该协议和信任，该项目取得了巨大的成功。

我们确保我们合资项目的透明度涵盖员工招聘、培训和监督、原材料和设备采购以及进出口。

一年半后，它完全启动并运行。在维护阶段，我们定期审查我们的进展，并在八年多的时间里缓慢地增加了流程、新产品和新的出口目的地。大约在那个时候，我们的合作伙伴感觉他有信心在我们的工厂附近建立自己的制造公司。我们谨慎地邀请所有参与该生产的员工从我们公司转移到他们新成立的公司。最终，33 人转移到了这家新公司，所有人都对整体长期结果感到非常满意。在整个过程中，有选择的透明度、包容性、适应性和协作非常重要。我们确保我们合资项目的透明度涵盖员工招聘、培训和监督、原材料和设备采购以及进出口。