鼓励你的团队对你的项目进行更改的 5 步计划

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当你组建任何团队时，首先要考虑的是目标。如果一个人就能实现这个目标，那么组建团队就没有必要了。如果没有主要目标，那么你根本不需要团队。但是，一旦任务需要的专业知识超过了一个人所拥有的范围，我们就会遇到集体参与的问题——如果处理不当，这个问题可能会使你脱轨。

想象一群人被困在一个洞穴里。没有人完全知道如何出去，所以每个人都需要一起工作，保持开放，并进行协作，才能做到这一点。只有在组建了合适的任务小组之后（并且只有在那之后），才能为实现团队的共同目标创造合适的氛围。

但有些人实际上在洞穴里感觉很舒服，只想待在那里。在组织中，领导者如何处理那些实际抵制富有成效的变革的个人，那些在洞穴里感到舒服的人？他们如何找到那些确实与他们有共同目标，但不在他们组织中的人？

我从事国际销售培训事业，但当我开始时，很少有人认为我的工作有价值。所以，我以某种方式设计了一个策略来说服他们。这个策略非常成功，以至于我决定深入研究它，并与他人分享。

获得支持

在具有强大企业文化的成熟公司中，有些人会反对变革，并会在幕后反对任何变革提案。他们希望每个人都留在那个舒适的洞穴里。例如，当我第一次被邀请提供海外销售培训时，我受到了来自一些关键人物的强烈抵制。他们努力说服其他人，认为在东京的人无法提供销售培训——只有基本的产品培训才能成功。

我以某种方式解决了这个问题，但当时并不真正知道我是怎么做到的。因此，我开始研究顾问们提出的关于如何改变抵制变革的公司的想法的建议。从研究员Laurence Haughton的一项研究中，我了解到，对于一般的变革提案，你组织中 83% 的人从一开始就不会支持你。大约 17% 的人会从一开始就支持你，但 60% 的人只有在看到试点案例成功后才会支持你，当他们真正看到这个想法是可以安全尝试的时候。最后，有些人会反对任何变革，无论它有多好。

以下是我学到的步骤

从试点项目开始
智胜 CAVE 人
快速跟进
智胜 CAVE 老板
全面运作。

1. 从试点项目开始

找到一个既有高价值又有高成功机会的项目——而不是一个大型、昂贵、长期、全球性的活动。然后，找到能够看到项目价值、理解其价值并会为之奋斗的关键人物。这些人不应该只是“好人”或“朋友”；他们必须相信其目标，并具有一些有助于推动项目前进的技能/经验。并且不要第一次就追求巨大的成功。它应该足够成功，让你能够学习并继续前进。

就我而言，我在新加坡的一家小型汽车经销店举办了我的第一次销售研讨会。它不是一个巨大的成功，但它足够成功，人们开始谈论高质量的销售培训可以实现什么。那时，我被困在一个洞穴里（一份我不喜欢的工作）。这个试点销售培训是我走出洞穴的路线图。

2. 智胜 CAVE 人

CAVE 实际上是我从 Laurence Haughton 那里学到的一个缩写。它代表 Citizens Against Virtually Everything（反对所有事物的市民）。

你必须识别这些人，因为他们会秘密地试图阻止你的项目取得任何进展，尤其是在项目最脆弱的早期阶段。他们很容易被发现：他们总是消极的。他们过度使用“但是”、“如果”和“为什么”，只是为了拖延你。他们会在不容易获得详细信息时要求提供详细信息。他们花费太多时间在问题上，而不是寻找任何解决方案。他们认为每一次失败都是一个趋势的开始。他们经常攻击人，而不是研究问题。他们发表适得其反但不容易证实的陈述。

避开 CAVE 人；不要让他们过早地参与到项目的讨论中。他们之所以采取这种态度，是因为他们没有看到所需变革的价值。他们在洞穴里感到舒服。所以试着让他们做别的事情。你应该寻找我上面提到的 17% 组中的关键人物，那些想要改变的人，并与他们进行非常私人的准备会议。

当我在五十铃汽车（部分归通用汽车所有）工作时，销售培训项目始于一家合资经销公司，该公司向世界上的小国销售，主要在非洲、东南亚、拉丁美洲和中东。我的私人团队由来自雪佛兰的通用汽车人员、五十铃产品规划主管和该经销公司的销售规划人员组成。我让其他人都蒙在鼓里。

3. 快速跟进

CAVE 人喜欢慢慢来，所以要迅速行动。如果你在他们参与之前就取得了一个小小的成功故事——如果你设法在他们甚至无法表达之前就解决了他们不可避免的反对意见——他们对你的项目产生负面影响的能力将会减弱。同样，选择一个成功几率高的试点项目，一个可以显示快速结果的项目。然后像广告上的醒目标题一样，宣传这种成功。

一旦我在新加坡成功举办研讨会的消息开始传播，其他地区也开始意识到销售培训的好处。就在新加坡研讨会之后，我受委托在马来西亚再举办四场研讨会。