“我很失望。”
这是达米安在最近一次我们的一对一谈话中说出的第一句话。
“我觉得团队不尊重我的职位，”他告诉我。“我试图与他们互动，但他们没有回应。”
达米安显然感到沮丧。
“例如，他们上周开了一个会，我真的应该在那里。但他们没有邀请我，”他继续说道，并举了几个例子，说明团队是如何排斥他，而且他觉得这让他难以开展工作。
当他停下来时，我问他是否知道他们为什么没有邀请他参加那个会议。
“这正是我困境所在，”他说，“我搞不清楚他们为什么不邀请我。”
“好吧，”我说，“他们为什么要邀请你参加会议呢？”
对我来说，情况似乎很清楚：在筹备这次特别会议时，达米安的队友可能没有太认真地考虑与会者名单；他们只是邀请了他们脑海中出现的人。
“他们应该邀请你是因为你的职位头衔表明你应该在那里，还是因为他们认为你会做出贡献，帮助他们推动项目向前发展？”我问道。我提醒达米安，这些都是难题，但它们很重要，需要考虑。
我的最后一个问题可能更难以面对：“在最近一段时间里，你有没有做过任何事情向团队证明，与你更紧密地合作会对他们有利？你能举出一些例子吗？”
重要的是要注意，达米安的职位头衔确实表明他不仅应该参加像这样的会议，而且还应该领导这些讨论。但是，在一个开放的组织中，职位头衔和等级制度并不能驱动行为。
红帽（我工作的开放组织）的文化建立在四个核心价值观之上：自由、责任、承诺和勇气。像这样的日常困境代表了这些价值观得以体现的时刻——如果我们花时间思考它们的话。
认识到你正在做的事情没有效果，或者你没有以团队认为有价值的方式做出贡献（他们没有邀请你参加讨论的原因），这需要勇气。承认“我将承认这一点并为此做些什么”，而不是希望其他人会改变他们的行为，这需要责任感。为了真正展示进步，对团队做出具体的承诺至关重要。在这种情况下，与达米安合作的团队正在使用开源社区中最常被引用的价值观：他们正在行使他们的自由来做他们认为正确的事情，尽管达米安反对。
当然，希望像这样的情况中的双方都会以同样的方式反思：我能做些什么来创造更好的结果（而不是等待对方采取行动）？在我们谈话的开始，达米安觉得他的团队需要以不同的方式做事。毫无疑问，他们对他也有同样的感觉。我的目标是与达米安合作，找出他能做什么，与此同时，我相信一些团队成员会挺身而出，挑战整个团队，让他们思考可以采取哪些不同的做事方式。
达米安结束了我们的谈话，任务是思考他的同事最需要他做什么。他能做些什么给他们带来最大的价值？如果他能确定这一点，并展示在实现这一目标方面取得的进展，那么团队可能会更有动力与他合作。
我后来发现，他的同事们也在进行类似的谈话；他们展开了对话，讨论团队成员对彼此的期望，以及他们目前在哪些方面（以及哪些方面没有）满足这些期望。
情况仍在发展中，但这很好地说明了开放组织原则的实际应用。当团队成员设定对彼此的期望，并互相要求达到这些期望时，进行开放对话和分享持续反馈变得比职位头衔和组织结构重要得多。
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