在过去的十年中，我们在服务交付、业务开展、社交媒体上的生活分享以及使用数字技术进行全球互动的方式上经历了快速变化。让我们来谈谈现在成为我们常态的简短列表：数字媒体消费、按需娱乐、自动驾驶汽车、增强现实、信用卡芯片、智能手机、智能可穿戴设备，甚至无人机送货来满足您“迫不及待”的需求。我们甚至可以在 3D 打印机上创造器官——对于任何 1983 年之前出生的人来说，这完全是科幻小说。这些令人难以置信的进步来自于新的思维方式，从开创一个想法到看看“如果……会怎样”。
然而，尽管我们颠覆了各个行业，并找到了开展业务的新方法，但我们却忽视了颠覆后台。也就是说，我们的组织设计策略并没有跟上步伐。使用上个十年的变革管理方法来应对数字化转型，就像尝试通过 1997 年的拨号连接来观看 Netflix 视频流一样——您将一事无成。
成功的转型（任何类型的转型）都需要新的思维方式和新的方法论才能成功并维持所述变革。在本系列的第一部分中，我介绍了变革管理，它是四个关键领域之一，对于成功的数字化转型至关重要。在本文中，我想进一步剖析“变革”的概念。改变您处理转型工作的方式可以帮助扭转我们今天看到的一些变革管理趋势，并 lead 走向成功、可持续和适应性强的组织环境。
对新思维的需求
变革管理学科已经存在 50 多年了。它是一个统称，定义为准备和支持个人、团队和组织进行组织变革的所有方法。然而，尽管它有多年的历史，但变革举措仍然以过去 40 年70% 的失败率持续失败。
这引出了一个问题：我们的方法有什么问题？等式中缺少什么？
一个更直接的问题可能是：鉴于当今数字化转型的速度，我们如何期望通过继续利用过时的思维方式，在我们的组织和文化中取得成功的变革举措？
在“变革管理需要变革”一文中，Ron Ashkenas 写道：
变革管理的内容基本上是正确的，但管理层实施变革的能力却严重不足。事实上，我们非但没有加强管理者管理变革的能力，反而允许管理者将变革管理外包给人力资源专家和顾问，而不是自己承担责任——这种方法通常行不通。
David Leonard 和 Claude Coltea 在2013 年 Gallup 的一篇文章中支持了这一论点。Leonard 和 Coltea 断言，这种失败率是由于领导者忽视了一线经理在举措成功中的作用，以及人力资源部门在为经理配备正确的行动步骤以取得成功方面的作用。
简而言之，我们没有为员工提供成功管理变革的能力、 компетенции 和工具。
转型期间人员的影响
每个人对变革的反应都不同。反应往往跨越一个范围，从“我们走吧！”到“别让我动”。通常，实施变革的领导者希望每个人都站出来，抱持“我们走吧”的心态——然后他们会对那些停留在“我还没准备好”线上的人感到沮丧。
我们这种思维方式所忽略的是，需要频谱上的所有行动者来引导组织完成变革。
如果我们无视那些看似抵制变革的人，我们就忽略了这些行动者的必要观点，他们可以帮助我们降低风险，并在制定成功策略时创建详细的步骤。了解我们组织中行动者的概况可以帮助我们组建高效的团队，并了解何时以及如何启动沟通（我和我在 LDR21 的同事正准备分享我们在这方面的工作）。
适应性对我们提出了两点要求：主动适应环境变化的能力和维持我们所做调整的能力。因此，我们必须了解人们如何应对变革，并且我们必须了解我们的环境维持变革的能力。
此外，人们（在所有组织级别）都需要获得适当的工具来帮助创建和管理变革。我不断从管理者（在不同级别）那里听到的最令人不安的评论之一是——尽管经历了多层转型和变革——他们被告知“只是把你的工作做得更好并自己搞清楚”。他们被要求成为奇迹创造者，在没有任何工具或准备时间的情况下满足不切实际的期望，以实际管理变革。
这些工具以多种形式出现：决策模型、实施所需变更的额外信任和自主权、获得专业发展以及改变根深蒂固的思维模式的练习。
基于开放原则构建变革举措
现在整理我们的生态系统和文化变革工作势在必行，因为我们可以预见数字化转型的步伐只会加快。
为了影响这种程度的转型，我们需要颠覆我们对待人员、流程和文化的方式。通过利用开放原则的力量，我们可以轻松且可持续地做到这一点。
基于开放原则构建组织框架和变革方法论，可以形成持续学习和发展的文化，一个进行艰难对话的场所，适应性强的工作团队，一个建立在共同想法之上的更具凝聚力和沟通性的社区，以及正在创建的最佳解决方案。
为了满足我们称之为“工作”的不断发展变化的需求，我们必须改变我们的思维方式、我们对待工作的方式、我们评估构成我们生态系统的一切事物的价值的方式以及这一切如何联系在一起。
虽然数字化转型并非新现象，但谈论其对人员的影响似乎是新的。我们需要更早地开始实施讨论。为了带领组织走向成功的未来，我们还必须改变我们评估人员、流程和文化影响领域所做贡献的方式。拥有令人惊叹的产品或服务，如果没有功能齐全且适应性强的生态系统来维持创新，就毫无意义。
我们可能会同意现在是改变我们的变革方法的时候了。然而，我们实际上该怎么做呢？在本系列的最后一部分（即将推出）中，我将提供一个快速变革的蓝图，您可以使用它来开始您的转型对话。
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