在日本的商务讨论中，“现场 (gemba)” 这个词反复出现。多年来在日本公司生活和工作，我可能听过 “gemba de kimeru” 这句话一百万次了。基本上，它的意思是问题必须在前线解决和决策，问题和/或机会就在那里。流行的观点认为，人们可以与同伴合作解决问题。然而，在日本，这种思维方式可能会出现问题。
在这里，高层管理者通常不想“出头”。他们不想承担过多的责任。因此，他们将决策权“下放”给一线员工，实际上是将自己从决策图中移除。他们赋予一线员工决策权并不是为了赋能他们，而是为了逃避失败的责任。
正如 Jim Whitehurst 在《开放式组织》中所说，赋予一线员工更多自主权是推动创新的一种方式，而不是逃避责任。吉姆描述了西方管理者在自主权问题上的挣扎（他们害怕让员工做决定，因为他们认为这样做会失去组织权力），但他们忽略了这种关键的跨文化差异。（有趣的是，如果管理者保持参与支持角色，并相信一线员工可以自己做决定，他们实际上可以变得更强大。但这又是另一篇文章的主题了。）
即使管理者赋予一线员工在决策中更大的发言权，他们也应该继续参与关键决策。但他们的角色需要改变。正如 Whitehurst 在《开放式组织》中所说，他们需要的是促进，而不是授权。这是我在日本的经历教会我的一个关键区别。
这也向我展示了这个问题的一个根源，以及一些解决问题的途径。
需要精英管理
当管理者要求员工做决定，然后完全从决策过程中抽身时，他们实际上可能会暴露自己的弱点。例如，我见过工程师被调到高层的人事相关部门职位。这些调动并非基于能力或经验，而仅仅是基于职称和在公司的工龄。不幸的是，晋升的候选人往往缺乏管理技能和敏感性（毕竟，他们是作为工程师培养的）。因此，为了确保部门正常运作，这些新上任的经理不得不严重依赖他们的员工。我们部门对此感到震惊，并祈祷新来的经理不会过度削弱我们的部门。
然而，有趣的是，我在这令人不安的工作环境中看到了一些成功。很简单，这位经理宣布他觉得自己没有完全胜任这个职位，他需要所有员工的支持才能成功，特别是那些在部门工作多年的员工的支持。承认自己的局限性实际上有助于建立员工的投入度。
同伴项目可以从派对开始
日本公司的派对总是会有一位司仪，他宣布派对开始。想象一下，一个为我上面提到的不合格老板举办的欢迎派对。通常，人们围坐在一张大桌子旁，最初只有一个讨论在进行（由司仪控制）。司仪欢迎大家，并请某人祝酒（“干杯”），以开始老板的欢迎派对。从那时起，人们开始吃喝。然后，司仪要求每个人进行自我介绍，既向全体人员介绍，也向老板介绍，并提及他们正在做的一些事情。在所有参与者都自我介绍完毕后，新老板发言。
根据我的经验，不成功的缺乏经验的老板会宣布他们想如何改进部门。而最好的不合格经理只是介绍他们的职业亮点，然后提到他们期待认识大家并与大家合作。当一般对话恢复时，新经理实际上会在房间里走动，给每位同事的杯子里倒啤酒，并提供个人问候。那时，经理会询问每位成员最紧迫的关切，目的是真正了解他们。凭借在这些派对上学到的东西，这些缺乏经验（但聪明）的经理开始寻找他们可以提供帮助的方式。他们没有只是宣布一项改变计划，而是花时间试图了解他们的员工需要改变什么。
通过正确的介绍、提问和构思，关键的同伴项目可以在这些派对期间开始，无论是通过老板的介绍，还是亲密的同事只是随意讨论想法。这些类型的派对不仅适用于新员工（或新老板）。许多日本公司也会与子公司、供应商和客户举办这些派对，目标相同。它们确实会产生一线项目，以探索合作伙伴关系。
夜晚酒吧里的会议
但有时，正式的公司派对并不是自由开放地发言的最佳环境，尤其是在涉及令人不安的问题时。在一些敏感的主题上，我更成功地在派对之后举行了点对点、开放的讨论。
我邀请一些与会者在派对结束后去烤鸡肉串餐厅喝一两杯啤酒。我为这些会议选择的人通常表现出想要改进的愿望（而不是那些想要维持现状的人）。我还选择那些以自己的工作为荣、愿意对绩效负责并且已经证明自己有能力引入重要变革的人。在这种环境和小规模的群体中，这些讨论对我来说非常成功，我认为这种环境是整个日本进行创造性开放讨论的最佳场所。
找到平衡
无论您是在正式的商务会议、正式的老板欢迎派对还是在酒吧里召集同伴，我都无法充分强调 Whitehurst 在《开放式组织》中解释的四个标准的重要性：
- 鼓励成员自由诚实地发言
- 鼓励成员有足够的勇气与众不同
- 选择致力于成就的成员
- 选择愿意对所做决定负责的成员。
这就是如何激发一线员工的投入度——通过参与决策，而不是回避决策。
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