在本系列的第一部分中，我根据 Stanley McChrystal 的著作 《Team of Teams》，阐述了开放组织结构图的外观。在第二部分也是最后一部分中，我探讨了使用此图表的信息流方面的担忧，并给出了一些关于它可能如何运作以及（可能在不知不觉中）过去如何运作的示例。
构建团队间的适应性、协作性和透明度
有时，活动完全符合单一专业和团队责任。有时，这些责任会重叠，一方承担主要责任，另一方则发挥较小但重要的支持作用。双方都必须了解彼此的行动才能成功。
（摘自《Team of Teams》，第 129 页，并由 Ron McFarland 修改）
高效的沟通不会沿着垂直线向上到达高层管理人员。相反，许多连接在相关团队之间纵横交错，并有大量的确认重叠。这些沟通路径仅存在于相互影响的团队之间。这种冗余的重叠可能会降低效率，但会提高适应性。它擅长对意外事件做出即时和创造性的反应。
首先，在每个团队内部创建一体感。
其次，团队应与其他受其绩效影响的团队建立沟通。请注意坐在另一个团队中的浅蓝色成员。一方面，他们正在了解该团队的环境，另一方面，他们代表着自己的团队。他们正在团队之间架起桥梁。
最后，所有团队都应在整个组织内具有凝聚力。如果团队之间具有高度的透明度和协作，那么更多的活动将并行而不是顺序进行，从而加快执行速度。此外，实时的透明度将允许在任何情况下进行快速适应。随着团队数量的增加，它们的连接应呈指数级增长，以保持快速的协作、适应性和透明度。
每个团队都有直接、明确的目标。与其他团队的联系意味着他们的绩效和结果将影响其他团队。了解另一个团队的工作环境以及他们的工作情况有助于他们更好地完成任务。
这种横向沟通联系比向上垂直组织结构图更快。在速度和适应性至关重要的时代，这些互动至关重要。
根据 McChrystal 的说法，你不能创建一个超大型团队来创建整体组织适应性。你必须创建高效的小型团队，让每个人都知道其他人在做什么。这种方法可以很容易地在一个最多约 25 名成员的团队中实施。最多 50 名成员可能勉强可行，但对于 100 名成员来说是值得怀疑的，对于拥有数千名成员的组织来说是不可能的。因此，你必须创建许多人数较少的团队。
领导力在哪里？
领导力一直在变化，这取决于每个团队的挑战和目标。我在我的文章“什么是适应型领导力？”中写到了这一点。在任何情况下，团队都会考虑他们将跟随谁。很有可能，最了解情况且最有资格指导其他团队成员的一线人员将成为人们追随的领导者。我认为这在 McChrystal 谈论的团队中是真实的。
加速的速度、膨胀的复杂性和相互依赖性的环境迫使组织比过去更具适应性、协作性和透明度。因此，受尊敬的一线团队成员必须是亲力亲为的领导者。
团队在其他团队中的代表
了解你的团队如何影响其他团队，并让其他团队能够感知你的团队的情况，这将决定在需要敏捷适应性时是成功还是失败。这是提高所有团队活动之间协作和协调的关键点。
（摘自《Team of Teams》，第 129 页，并由 Ron McFarland 修改）
你不需要让每个人都认识组织中其他团队的每个成员。你只需要一个高质量的团队成员（代表）来了解所有其他相关团队。该代表可以代表其他团队成员发言，说明他们的工作如何影响其他团队。在上面的组织结构图中，想象一下暂时让一个浅蓝色团队成员加入另一个团队。
但是，不应将此代表视为完全职能的新成员。他们不是离开一个团队去另一个团队，而只是充当支持观察员。
在选择团队代表去观察和与其他团队合作时，请选择具有有效沟通技巧的人来代表你的团队发言。请记住，其他团队成员可能与你自己的团队成员非常不同。这方面的一个例子是分析师和一线士兵。代表必须能够被他们接受，这可能需要暂时做一些手工支持任务。McChrystal 将那些接受这些任务的人称为“联络官 (LNO)”。他将这些项目称为“嵌入和联络计划”。LNO 不需要具备其他团队所需的任何技能，但必须具备理解他们情况的能力。此外，当 LNO 返回你的团队时，该人员应报告你的团队的工作如何影响其他团队。McChrystal 建议，这可以解决“眼不见，心不烦”的问题，让其他团队的情况生动起来。
此外，创建不同团队成员可以随意聚在一起并分享信息的公共区域可能会有所帮助。你还可以布置物理设施，以便成员经常走过其他团队并瞥见他们在做什么。甚至可能会发展成随意的讨论。它可以最大限度地促进思想的交叉传播。团队甚至可以有一个可视化的活动板，以便其他团队的成员可以一目了然地看到彼此在做什么。
为了鼓励协作，McChrystal 建立了一个“运营和情报简报会”，每周举行六天（从未取消过）。他投资了移动电话会议设备和一个简报室。每个团队至少必须有一名成员参加每次会议。越多越好。
成员必须与其他团队坐在一起，以便更好地了解不同团队中正在发生的事情并观察他们的工作。听取简报是好的，但不如观察另一个部门的实际技能有用。
这个想法让我想起了我刚从日本的研究生院毕业，进入我的第一家大型日本公司时的情景。公司政策规定，大学毕业生在确定在一个部门的专业之前，要在两到三个相关部门工作。这种做法让我对其他部门的活动有所了解。为了完成工作，kacho（科长）是真正的成就者，是关键的团队代表。在组织结构图上，kacho 与其他水平的 kacho 进行沟通。与上级沟通通常是浪费时间。
从小型团队到大型组织
为了在整个组织中扩展适应性、协作性、透明度和社区目标，你必须将团队与他们影响的其他团队联系起来。一个团队可以预测其他团队正在做什么，并在任务分配给他们的团队时更好地做好准备。通过了解整体情况，人们可以在问题变成重大问题之前预测到担忧。McChrystal 提出了像 NASA 这样的大型组织。NASA 员工最初抱怨增加的协作和信息共享透明度级别，因为这是额外的工作。但是，在看到他们努力的价值后，抱怨就停止了。
除了对额外工作的抱怨外，竞争问题也可能出现。可能存在团队相互竞争的环境。在某些时候，竞争是非常有效和激励的。在其他情况下，它具有破坏性和适得其反的作用。我在我的文章“什么决定了你的协作程度？”和“竞争还是协作？做出决定的 4 个标准”中写到了这一点。在大多数在极其动荡、相互依赖且未知因素众多的情况下工作的组织中，团队之间的合作效率更高。每个团队成员都必须知道自己的立场以及他们如何影响组织的各个部门。你必须说服成员，了解和支持其他团队是他们的责任。
考虑到整体社区目标，这些代表可以分享团队目标在整体组织目标中的位置。这种方法扩大了整体社区目标，并且可能对其他团队更有帮助。一个团队可能非常高效，但如果没有持续的沟通，可能会对其他团队产生反作用。借助当今的技术，这种实时通信可以轻松实现。
这并不是说每个人和团队都会成为掌握多种技能的通才。他们保持自己的专业知识，但了解其他人在其专业领域内正在做什么。
团队之间，利益相关者之间
团队不仅在组织内部相互沟通和协作，而且还与依赖其活动的外部利益相关者进行良好的沟通和协作。我做了一个关于利益相关者的演示，其中强调了公司的周围环境。
共同的理解、授权的决策和快速的执行创造了适应性。这种适应性可以成功地应对不可预测性。受团队影响的外部利益相关者必须在成功中发挥作用。他们是社区的一部分。
汽车行业适应性示例
对于一个组织来说，停止做过去成功的事情并开始做全新的事情并不容易，但有时需要适应。拥有服务部门和零件部门的汽车经销商必须备有汽车零件。当市场需求下降时，这些部门必须停止储备低需求的汽车零件。此外，为经销商供货的零件制造商也必须停止生产和储备这些零件。为了适应，服务部门可以通过开发零件修改系统来帮助保持旧车辆的运行，该系统可以将专用部件转换为通用部件，安装在各种旧车型中。它比批量生产更昂贵，但远比储备没有需求的产品便宜。就像修改零件一样，管理有时也必须随着工作环境的变化而修改。
在中国合资生产，个人案例研究
我曾参与一个项目，在中国租用一栋建筑物给一家美国公司，以便该公司可以在中国制造并出口到世界各地。这家公司太小了，无法独立开始生产。此外，它在与中国政府合作方面没有任何专业知识。因此，我们在我的日本公司中创建了一个部门来处理运营。
将我的日本公司视为一个团队，将那家美国公司视为另一个团队。我们的律师告诉我，为了使这个项目奏效，责任应该非常仔细地协商和确定。我创建了一个主要责任/次要责任表。完成后，我让两位总裁签署了该表作为协议的一部分。由于这些当事方必须像一家公司一样行事，我不希望一方完全负责一项活动而另一方完全不负责任。
为了使事情更加复杂，有在日本的日本员工、在中国为日本公司工作的中国员工，以及在美国的美国员工、在中国间接为美国公司工作的中国员工。我必须将他们聚集在一起共同工作。
（摘自《Team of Teams》，第 129 页，并由 Ron McFarland 修改）
研究上面的组织结构图，并考虑以下几点
- 美国的美国公司负责所有营销和销售。
- 中国的员工负责所有中国人员活动，包括招聘和培训。
- 美国公司负责所有产品开发和生产工艺开发。
- 中国的员工负责所有设备和生产原材料的采购，但这严格来说是代表美国公司进行的。
- 中国业务部门负责监督中国的所有生产。
- 日本公司控制着中国的所有设施。
- 日本和美国的员工协调所有账单和融资。
- 领导者是每个流程中每个团队的负责人。
- 融资最初由中国公司处理，然后开具发票给美国公司。
这次合作对所有各方来说都是一次完全的成功。这家日本公司收取了场地租赁费、员工派遣佣金、材料采购佣金，以及出口加工和其他活动的一般管理费。这家美国公司在全球出口其产品方面实现了盈利。这家中国公司保持了盈利运营。那个项目持续了八年，而中国政府甚至不知道这家美国公司的存在，因为他们所有的活动都属于我的日本公司的一个部门。在那之后，这家美国公司自信地在中国建立了自己的独立生产设施。
团队的团队：团结起来比各自为战更强大
团队的团队组织带来了一个服务于共同利益的信任系统。这种结构最适合通过更具适应性来满足这个快速变化的世界。不过，有一些要求：
- 彻底的信息共享（透明度）。
- 决策权和执行的极端权力下放。
- 与其他团体和团队之间互相信任和沟通的纽带。
- 能够服务于创建共同意识的整个社群的互联互通的通信系统。了解其他团队中的其他人（职能和责任）并建立多条完成事情的路径，使团队在危机中更具适应性。单一的最佳路径太脆弱。
- 一个建立在协会基础上的社群，这些协会直接或间接地为他们的努力做出贡献并从中受益。
总结
我已经向您展示了一个新的组织结构图的图像。非正式地，为了完成工作，横向沟通已经进行了几十年。不同之处在于，更新发生在几分钟内，而不仅仅是在每周或每月的会议上。
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