在当今的商业和工作环境中，快速反应和适应不断变化的情况至关重要。过去，提供高效、标准化的系统是降低成本并为公众提供更多服务的方式。但在当今快速变化的世界中，这还不够。要快速协作、决策和执行项目，需要改变传统的组织结构图，以加强适应性、透明度、协作、包容性和项目社区——这五个开放组织原则。如今，相互依赖的关系太多，不能坚持传统的自上而下的组织结构图。
我刚读完斯坦利·麦克克里斯托尔 (Stanley McChrystal) 的《团队的团队》一书，该书讨论了这个问题，尤其是在军事作战情况下。在未来，高效、授权、可信、目标导向的团队协同工作（以及与其他团队合作）将会取得成功。他们与其他团队互动能力将使小团体在一个大型组织内具有可扩展性。麦克克里斯托尔写道，适应性、透明度和跨部门协作是他们成功的关键。这些是开放组织原则中的三个。我认为这在商业环境中同样有效，而不仅仅是在军事行动中。
决策速度以及如何应对持续的不可预测性
你什么时候自己做决定，又在什么时候将决定提交给高层管理？麦克克里斯托尔说：“今天有 70% 的成功几率胜过明天有 90% 的成功几率，因为行动速度至关重要。”如今，竞争对手或敌人正在以这种速度前进。
在我的文章“一个伟大决策的 4 个组成部分，什么构成一个“好的”开放决策？”中，我写道决策速度非常重要。嗯，这比以往任何时候都更真实，如果你需要在一个庞大的垂直组织结构图中进行上下审批，你就无法做到这一点。快速决策必须在前线做出，即问题所在的地方。需要一个让与决策过程最直接相关的人员参与的横向组织，这是麦克克里斯托尔所说的力量的一部分。
（Ron McFarland，CC BY-SA 4.0）
这些连接应该用实线表示，垂直线应该用虚线表示，因为只有在需要时，沟通才应该沿着这条线上升，而每分每秒都应该水平实时沟通。
信息逆转
在另一个演示中，我谈到了一个颠倒的组织结构图，我称之为支持层级结构。将其与垂直组织结构图进行比较。
（Ron McFarland，CC BY-SA 4.0）
典型的垂直组织结构图的顶部框中是高层管理人员。工作人员向主管提供一线信息，以便他们做出决定。
然后，线条向下连接到顶部框下的部门，指令向下移动。任务指令从这些部门经理流向下属员工。
在快速变化、不可预测的环境中，主管应该向员工提供周围信息，以便一线人员可以独立做出决策。想象一下将该组织结构图颠倒过来，高层管理人员在底部，员工在顶部。
（Ron McFarland，CC BY-SA 4.0）
借助当今的信息技术，一线员工通常比他们的上级更了解情况。因此，管理人员的主要工作是支持员工的需要，但决策应在前线快速做出。
麦克克里斯托尔使用了一个表达方式，“目光关注，放手行动”。我认为他用不同的方式表达了我所说的。他称给予指令的高层管理人员为“棋手”，支持型管理人员为“园丁”。
麦克克里斯托尔创办了一家名为 Crosslead 的培训公司，该公司培训个人和公司了解这种组织的工作方式。他们的名字暗示了我在颠倒的组织结构图中提到的横向一线沟通。
这本书贯穿了开放组织原则
- 适应性，他称之为“弹性”。
- 协作，即团队内部和团队之间的横向协作。
- 社区，即团队内部的包容性和透明度。
通过了解工作环境穿越森林
想象一下，你的目标是穿过一片森林到达另一端的家。不幸的是，由于天气和气候的原因，森林正在迅速变化。
有人给你一张穿过森林的最佳路线图，但该地图是在过去制作的，可能已经过时。这可能是回家的最佳方式，但沿途的障碍可能会迫使你返回到你的起点。
另一个人拥有森林的当前卫星图像，其中显示了每条可能的路线及其当前状况。此外，他还有分布在整个森林中的向导，他们可以沟通并为你提供最佳路线的建议。
在快速变化的森林中，第二种方法不是更可靠吗？
麦克克里斯托尔的组织结构图
它从一线团队、特定目标和成员的特定任务开始。成员根据手头的任务选择领导者。谁最有经验、消息最灵通，并且有资格带领他们实现既定的团队目标？
很有可能正式领导者是最没有资格做出决定的人，因此该系统充其量速度非常慢，最坏的情况是冻结。谁会得到大多数人的跟随？这将决定任何给定任务的领导者。
麦克克里斯托尔写到了“佩里原则”，其中高层管理人员无法通过海路下达命令，因为在 佩里海军上将的时代没有通信系统。麦克克里斯托尔称之为“原则”，因为授权是作为最后的手段给予一线员工的，而且只是在被迫的情况下才给予。他认为这应该颠倒过来。只有当一线人员因某种原因无法做出决定时，高层管理人员才应该自己做出决定。
麦克克里斯托尔提出的团队结构图在右侧。
团队的团队，第 96 页。
一线连接的指数级增长加速了沟通和行动过程，这是当前层级结构无法处理的。左侧的指挥图在快速变化的环境中速度太慢。
当情况被报告时，一切都发生了变化，报告的信息也已经过时。因此，像创业企业家一样的一线领导者必须拥有权力、主动性、直觉和创造性思维，才能做出决策并立即采取行动，以实现最佳结果。速度决定成败。
到目前为止，适应性主要是一小群互动团队的特征，而不是大型自上而下的层级结构的特征。
在这种新环境中，一线领导者的上级一方面必须克制决策权，另一方面又必须毫不留情地支持一线。这将导致一线决策能力不断迭代和调整，所需时间只是正常时间的一小部分。
注意力从效率转向适应性
麦克克里斯托尔介绍了 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 的工作，他开发了还原论理论以及流程的优化和标准化。这个过程是降低成本和节省能源的最有效方法。他认为任何过程都有一种理想的方式。
因此，他研究了流程，制定了指导说明书，并指示一线员工只需遵循指示即可。在思考（研究人员）和行动（一线工人）之间有一条明确的界限。这种方法适用于重复的、众所周知的、稳定的过程，但不适用于变化的环境，例如具有复杂但线性可预测活动的工厂，但不适用于变化的环境。不幸的是，这个概念剥夺了一线操作员改进的主动性，因为他们所要做的就是行动而不是思考。
当需要修改时，一线工人会陷入停顿，他们没有资格，也不擅长适应。
麦克克里斯托尔写道，他的军事作战环境是不可预测的。这是一个“复杂系统”。这种复杂性在环境中存在无数不可预测的相互依赖关系。
当一个事件发生时，它可能会产生巨大的影响，也可能根本没有影响。这导致了极大的不可预测性。我们必须管理这种不可预测性。过去，沟通是从少数人到少数人，有一些相关的影响。现在，它是多对多，没有人知道对谁或什么产生影响。这完全是不可预测的。
我认为这种还原论过程仍然很重要，但它只能到此为止。
因此，这些基本实践说明书应仅以建议的形式出现，而不是必须遵循的命令。麦克克里斯托尔称这些情况为复杂系统。这就像打开一扇门并走进去，结果发现有更多的门可供选择。
在没有穿过前一扇门的情况下，无法预见其他门。在选择其中一扇门后，你会发现更多的门可供选择。为了最有效，无论你选择哪扇门，都要让系统中的每个人都知道你选择了哪扇门，并在有条件的情况下寻求建议。这是实时透明度至关重要的地方。在这种环境中，计划没有帮助，但反馈有帮助。
在复杂环境中，拥有更好的装备和更高的效率是不够的。敏捷性和韧性变得至关重要。当出现干扰时，系统必须继续运行和调整。这在不断变化的世界中至关重要。在这个世界上，为中断做计划至关重要。这是“逆来顺受”，甚至通过发展对中断的免疫系统而从中受益。当冲击来临时，已经计划、开发、实践和应用了选项。简单地研究一个理想的过程是不够的。如果所有的注意力都集中在一个程序的执行上，其他更有帮助的技能可能会受到影响。它正在从预测单一预测、探索所有可能性并为它们做好准备的方向发展。麦克克里斯托尔要求对比效率和效力。他说，“效率是把事情做对。效力是做正确的事情。”他认为后者在复杂情况下更重要。为此，人们应该精通许多很少需要但仍然必要的任务。
跨越垂直沟通墙的协作
此外，打破部门或团队之间的垂直墙可以提高行动速度，尤其是在跨职能协作对于响应速度至关重要的情况下。
根据麦克克里斯托尔的说法，在团队之间和团队内部，集体意识是在多年的联合实践、信任建立、合作、深度群体和个人理解、联系以及为他们的更大目标服务的基础上发展起来的。
整个团队可以在必要时进行协调即兴创作。团队合作是一个重新评估每个人的行动和意图、持续的信息传递以及实时调整的过程。
团队之间的障碍
当你在传统的组织结构图中向下移动时，动机和情境意识变得更加有限和具体，并且与整个组织的目标距离更远。成员在自己的团队内联系紧密，但与其他团队以及整个组织的目标脱节。
团队的团队，第129页
团队之间的实时沟通和连接
在复杂且快速变化的环境中，以下图表更合适，其中存在大量的持续信息流动和连接。
团队的团队，第129页
应对复杂环境的团队成员必须不仅掌握他们团队的目标，还要掌握整个组织系统的总体目标。他们还必须考虑他们的活动如何影响其他团队。
根据McChrystal的说法，要取得成功，团队参与和团队间的参与至关重要。在吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）关于让和鼓励每个人在会议上发言的书中，即使是安静的人也表达了同样的观点。
我在我的第一篇文章 当授权员工决策时，意图至关重要 中写了这篇文章，发表于2016年4月19日。当试图连接团队时，这个概念同样适用。
团队实时协作解决问题，可以更并行地执行任务，而不是顺序执行，从而节省大量宝贵时间。
总结
本文介绍了新的组织结构图概念的几个图像。实际上，为了完成工作，许多横向沟通已经进行了几十年。现在的区别在于，更新是以分钟为单位，而不是每周或每月的会议。
我还讨论了当今工作环境中决策速度的重要性，以及需要一个新的实时通信流程系统。我提到至少三个关键的组织原则，即适应性、透明度和协作，对于使通信流程顺畅并允许更快的决策和执行至关重要。此外，我还提出，当面对快速变化、不可预测的工作环境时，仅仅拥有一个高效且低成本的系统是不够的。需要引入并投入使用一种更能够适应变化的方法，即一种新的开放组织结构图。
在本文的第二部分中，我将讨论这种类型的组织如何运作，包括如何开发和改进它。此外，我将给出它如何在各种情况下工作的例子。
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