最近我进行了很多对话，这些对话让我关注到一个关键问题，这个问题影响着神经多样性的企业员工及其管理者：我们如何理解、鼓励、衡量、培养和评估神经多样性人士的职业发展？发展机会以及管理者如何评估绩效是职业成长、经济报酬、士气、自我价值感、幸福感、员工保留以及个人和公司实现其目标的能力的关键方面。然而，我相信这在某种程度上可能是主观的、未被充分重视的和投资不足的。作为一位迟迟确诊的自闭症人士，我在整个职业生涯中都患有严重的焦虑症、社交恐惧症和其他精神健康问题，并且作为一位担任高级领导职务、领导数百名员工的人，我对这个问题思考了很多。
当我谈论评估绩效时，我不仅仅是指定期（每年、每半年、每季度）进行的正式绩效评估。我还指的是职业发展和晋升，这与绩效考核不可避免地联系在一起。当我与管理者和神经多样性的个人贡献者交谈时，我听到了两种情况，每一种情况都有两种不同的观点
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管理者认为员工存在某种绩效问题，或者员工认为管理者不理解他们或没有公正地评估他们的工作。
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员工认为他们没有获得晋升机会，或者管理者认为员工没有持续表现出更高级别所期望的行为。
这些不同的观点是问题的根源。神经多样性人士以根本不同的方式体验世界，许多人努力达到其环境的社会规范所设定的期望。这个过程（通常称为“伪装”）是艰苦的工作，在情感上令人筋疲力尽，也可能是屈辱性的。另一方面，神经典型管理者可能不知道员工以不同的方式体验世界；他们可能出于公平感而希望以相同的标准来评判所有员工，而没有意识到这些标准对不同的员工有不同的影响。这种敏感性让我想起了这张模因图，它一直是一种流行的说明这些不同观点的方式
（图片 CC BY-SA 4.0 Interaction Institute for Social Change | 艺术家：Angus Maguire)
在图中很容易看出，如果给每个不同身高的人相同大小的箱子站立，其中一个人就无法获得其他人享受的便利。但是，如果您是分发这些箱子的人，而您从未见过它们被用来做什么呢？
如果最矮的人回来找您，再要一个箱子，您可能会说，“我每个人只有一个箱子 - 如果我给您两个，那么每个人都会想要两个，而我没有那么多。”这个人可能不想解释他们需要两个，因为他们比其他人矮。这可能让他们感到尴尬或有失身份。他们为什么要详细说明他们与身材较高的同事相比是如何被视为“不如”的，才能让您相信他们值得拥有第二个箱子呢？
如果您是一位神经典型管理者，您可能不知道您的某些员工看不到栅栏那边，而有些员工可以看到，因为您甚至不知道栅栏在那里。想象一下，如果这些人不仅仅是在观看比赛，而是他们的工作是报道比赛。如果看不到栅栏那边的人是您的员工，您可能希望他能够专注于比赛，而不是担心寻找箱子来站立。理想情况下，您应该积极主动地确保您的所有员工都拥有他们完成工作所需的工具，而无需将时间和精力花费在无关的任务上。
为了说明这种脱节，以下是我从神经典型人员管理者和神经多样性个人贡献者那里得到的一些评论和问题
神经典型人员管理者（他们可能知道或可能不知道员工是神经多样性的）
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我的员工要求一些没有人要求的东西，而且这些东西看起来像是“锦上添花”。
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这位员工的绩效不稳定。我尽量迁就，但我不知道每周该期待什么。
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向员工提供便利与实施绩效改进计划之间的界限在哪里？
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我知道这位员工想获得晋升，但他们没有表现出高级别的行为；他们需要我提供一些其他高级别人员不需要的东西。
神经多样性个人贡献者
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我的经理从评判开始，而不是好奇。为什么我的经理会以“这是一个绩效问题”的方式来找我，而不是问我近况如何以及他们可以为我提供什么支持？
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我的经理给了我几个月的好评，然后突然他们开始像我给团队造成某种混乱，或者像我是个问题员工一样跟我说话。
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为什么管理者很难理解对他们来说容易的事情对每个人来说可能并不容易？为什么他们忘记了他们在职业生涯中也有过挣扎的事情？
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当我要求实施起来容易且免费的简单便利时，我的经理的反应好像这是一个巨大的负担或主要的麻烦。
当我与神经多样性员工和神经典型人员管理者交谈时，我可以看到他们都在描述相同的情况，但角度却截然不同。在员工看来是不一致的反馈，在管理者看来是不稳定的绩效。在员工看来是简单的便利要求被嘲笑，在管理者看来是员工要求一些他们认为不必要的东西。在管理者看来需要解决绩效问题，员工却在想为什么他们的经理不能更支持和更有同情心。
与工作中许多人际交往动态一样，开放的沟通和透明的行为规范是帮助弥合差距的关键因素。但是，这个话题对于神经多样性员工来说可能具有挑战性（和创伤性），对于神经典型管理者来说可能很尴尬和令人困惑。因此，有助于解决冲突的对话可能不会发生。以下是一些有助于构建和激励沟通的想法，我希望这些想法能够促进更多的相互理解。
培养开放的沟通
我相信，开放的沟通是员工发展的关键组成部分，并在员工的工作能够产生的影响中发挥着重要作用。当我们讨论管理者和员工之间的开放沟通时，重要的是要牢记权力动态。
管理者，无论他们是否意识到，都对他们的员工拥有很大的权力。他们决定薪酬、奖励、职业发展、发展机会，并且可以帮助员工了解他们在团队和组织中的价值。许多管理者认为自己“开放”和“平易近人”，但许多员工——尤其是神经多样性员工——可能并不这么认为。
无论经理多么友善，无论他们可能多少次说“我的门永远敞开”，一些员工仍然会对接近有权力地位的人感到紧张或犹豫。由于这种权力结构的存在（即使在相对“开放”或“扁平”的组织中），我鼓励管理者思考他们如何才能减轻员工的沟通负担。管理者具有结构优势；他们应该主动建立沟通渠道。
例如，许多神经多样性人士在其一生中都经历过创伤，并受到了很多负面关注，这些关注通常来自工作中的直接主管、学校的老师或管理人员，甚至家中的父母。过去曾因其行为、状况披露或表达需求而遭受批评或负面后果的神经多样性员工可能会发现很难接近他们的经理寻求帮助或便利。了解到员工可能不会来找他们，管理者可以主动安排与每位团队成员的定期时间，并根据他们的观察结果更慎重地提出问题。
为了增强每位员工的影响力，以下是在管理者可能对员工正在做的工作感到担忧的情况下的一些示例
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我想问问一切都还好吗，现在我有什么可以更好地支持您的吗？（以同理心和好奇心开始对话）。
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我认为我最好澄清一下我对这个项目的期望，以便您更好地了解我希望在每个里程碑看到什么，这会有帮助吗？（主动澄清期望可以减轻神经多样性人士的焦虑，并减轻他们提出要求的压力）。
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我认为您在 [分享一些例子] 方面做得非常出色。您觉得事情进展如何？（在您指出需要关注的领域之前，先肯定积极方面并了解员工的看法）。
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我意识到这是一个压力很大的项目，我们有一些重要的里程碑即将到来 - 我想了解一下您的压力水平，以及您是否可能需要帮助来应对压力？（如果您有担忧，首先提供帮助并表示同情，这可以使员工更安全地承认他们的需求）。
使社会规范透明化
无论是否谈论，团队都会根据社会规范建立和运作。如果这些规范没有公开讨论，可能会有一些未言明的期望会对某些员工产生负面影响，或者有些人不理解。我用来培养团队动态的最有效的工具之一是通过使用社会契约来明确团队互动的期望。
社会契约是与整个团队协作制定的，旨在公开透明地定义行为规范和团队协作的共同期望。公开建立这些准则对所有团队成员都有帮助。对于神经多样性人士来说，这尤其有用，因为它消除了一种压力来源，这种压力会消耗本可以更好地应用于重要工作的精力——弄清楚同事和管理者的期望的压力。
开放实践库包含关于创建社会契约的详细描述。以下是一些潜在的社会契约协议示例，并在每个协议后的括号中进行了解释。请注意，每个团队都会共同创建自己的社会契约，因此它们都是独一无二的，并且可能需要随着团队的变化而重新审视。这些只是一些可以帮助启动流程的想法。
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在所有会议邀请中包含议程（没有人这样做！但这非常简单且有帮助，不仅可以设定期望，还可以确保有效地利用时间）。
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对于超过两三人的会议，举手发言，使用视频通话中的举手功能。（举手可以实现以下几个目标：它为人们提供了一种满足说话欲望而不会打断同事的方式，它创建了一个队列，让每个想说话的人都有机会说话，并且它为更内向的团队成员提供了一种表明他们有话要说的方式，而无需迫使他们插话打断更健谈的同事。）
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不要假设意图（正面或负面），而是默认保持好奇心，并尝试理解不同的观点。（假设正面意图可能是为不良行为找借口，假设负面意图可能会造成冲突。）
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不要质疑他人的经历；接受呈现给您的情况的现实。（这有助于促进相互理解和好奇心，而不是营造怀疑和评判的环境。）
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确保每次会议都有指定的记录员和主持人来保持会议的重点。记录员应在会后将会议记录发送给与会者，并附上明确定义的行动项，注明每个行动项的负责人。这些角色应轮换，以便随着时间的推移实现公平分配。（神经多样性员工可能在执行功能方面有特别困难，这可能包括跟进讨论中的行动项，如果这些行动项没有得到很好的记录。）
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分享您的需求和偏好。例如，“如果我关掉视频并在我们谈话时踱步，我可以更好地专注于我们的讨论。”或者，“当我认真听讲时，我的眼睛会游移，我可能看起来心不在焉，即使我没有。”（如果每个人都提前分享他们的需求，那么当有人关掉摄像头或看起来心不在焉时，就没人需要假设什么了。）
结论
请注意，有很多情况可能使某人成为神经多样性人士，并且这些情况本身也呈现出广泛的特征。没有单一的方法，没有一个答案，没有关于如何与神经多样性同事合作的“经验法则”。这就是为什么我专注于沟通和透明团队规范等更一般的概念，而不是具体的策略。我相信，我在这里分享的想法可以成为成长为领导者、能够在更大和更复杂的组织中进行管理和工作，以及有效地与各级不同员工群体合作的一部分。
学习如何更好地支持神经多样性团队成员不仅对这些个人有益；所有这些建议对所有人都有帮助，并且还有助于创建更高效和更安全的团队环境。
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