日本正处于十字路口：开放组织原则如何帮助该国经济复苏

在千禧年之初，日本正处于经济的十字路口。日本企业迫切需要重新思考其业务战略和方法，以适应不断变化的地缘政治和市场条件。在《日本的商业重塑》一书中，作者Ulrike Schaede描述了日本如何成功地做到这一点。

在我对 Schaede 的著作的第二部分评论中，我将探讨开放组织原则是如何成为一些日本公司转型成功的关键。

聚合利基策略

正如 Schaede 所解释的那样，日本转向产品内组件供应的一个重要部分是其投资策略。战略合资企业和联盟、外国直接投资 (FDI)、亚洲范围内的并购以及通过 Schaede 称之为“聚合利基策略”的日益增长的贸易依赖性的结合，使日本成为全球供应链的支柱和亚洲的中心。我将在这里更详细地探讨这个概念。

日本已经发展成为全球技术创新领域重要的合作者。Schaede 从出口、进口、外国直接投资、运营场所数量、游客和学生等方面解释了日本对亚洲、美国和欧洲的影响。日本在许多这些类别中表现出色（我个人认为日本对外国直接投资的重视帮助其建立了一个跨国社区；它也提高了包容性和透明度）。

以上所有这些都是 Schaede 所说的“聚合利基策略”，它包含两个组成部分

1. “战略性重新定位”：选择某些核心业务，并只专注于升级它们。简而言之，就是适应新的商业模式。
2. “组织更新”：创建成熟业务和新业务的共存，这有利于创造力和深度技术创新。即，在成熟产品线的人员与为未来需求开发产品的人员之间进行协作。

Schaede 认为，这种“聚合利基策略”对许多日本公司来说并非易事，许多公司都失败了。让我更详细地解释每个维度，因为开放组织原则是两者都至关重要的。

战略性重新定位

许多日本公司不得不对其商业模式进行战略性重新定位，以产生渐进式和突破性创新，并采用新的高科技制造技术。Schaede 指出，他们必须做四件事

1. 确定要参与的核心业务。
2. 退出他们长期无法竞争的业务。这就是透明度变得至关重要的地方。1998 年，两项主要法律被修改。首先，上市公司必须在合并的基础上公布财务报表；在子公司中隐藏巨额亏损已不再可能，亏损现在被曝光并且无法逃避关注。其次，削减了对对外贸易和跨境金融交易的限制，这迫使日本公司更具全球竞争力，否则它们将无法获得融资。
3. 放弃没有未来的组织能力。
4. 开发新的能力，可以通过内部的、有机的投资或外部的全球收购。Schaede 解释说，许多组织 1) 确定了朝着新方向发展所必需的新的——但至关重要的——任务，2) 找到人员来学习和执行这些新任务，3) 设计了组织结构，每天设定指标/激励措施来激励这些任务，以及 4) 创建了一个企业社区，以产生认同感并鼓励新的行为。

正如 Schaede 所写，这些公司必须“选择和专注”——剥离或逐步淘汰他们预计未来不会产生结果的业务。

组织更新

日本公司不得不打破传统，以便开发新的内部流程，引导组织走向创新、新文化和新工作流程。但他们需要以一种允许新策略与成功的当前运营并存，并与公司传统优势产生协同效应的方式来做到这一点。简而言之，他们有一个双重战略：1) 运行成熟的运营和 2) 同时建立未来的业务。

不幸的是，许多公司在这方面并不成功，因为这些改变与他们的企业文化背道而驰。但其他公司确实成功了，回报是巨大的（我在一个关于管理创新的演讲中谈到了这种成功的双重战略）。公司必须建立一种快速执行、合理冒险和创造性研发的文化，同时用突破性创新来补充现有优势——这是一个适应性的挑战。

Schaede 将此称为双重策略：“利用”（当前的内部优势，如规模化、学习、降低成本等）和“探索”（创新的外部技术和新的全球业务合作）。一些公司正在鼓励更多的外部研究休假、其他公司考察、外部合作等。在某些情况下，公司已向员工提供辞去当前职位并启动有前途的开发项目，并由公司提供资金，以促进更多的外部合作和开发方面的包容性。这在很大程度上是一种适应性措施，因为他们无法以其他方式留住优秀的科研人员。有些人称之为“J-Startup”战略，资金来自拥有大量现金的大型企业。这种方法旨在 1) 保持员工的忠诚度、奉献精神、团队合作、同志情谊和知识共享，同时 2) 为文化增加更多的创新、包容性、多样性和创造力。

文化转变

在这些“新日本”公司中，精英管理现在正逐渐成为提高绩效透明度的一种体现。它涉及协作，这影响了他们的管理和组织结构、对不断变化的世界的适应、外国公司和日本公司之间日益增强的透明度，并建立了一个全球社区来解决各种各样的问题。简而言之，他们必须投资以快速将所有开放组织原则付诸实践。

正如我上面提到的，对于日本公司来说，变革是艰难的，因为 Schaede 称之为“紧密文化”，这个术语她借用自 Michele J. Gelfand 的著作 《规则制定者，规则破坏者》。Schaede 总结道

像日本这样的紧密文化的特点是，对于什么是“正确”行为有很强的规范，以及对于排斥越轨者有很强的机制。相比之下，像美国这样的宽松文化，对于什么是可以接受的定义要广泛得多，并且对不遵守规范的行为不会给予几乎相同的程度的制裁。

在这种“紧密”的企业文化中，引入更灵活和更具创造性的工作环境必须以高度规范化、有条不紊的方式进行，以鼓励员工接受结构性较差的工作方法。紧密文化也适合 Schaede 称之为监管“软法”的方法，在这种方法中，暴露问题、劝说是推动活动的主要杠杆。对于日本来说，使用行动的社会透明度，然后运用羞辱、排斥、同侪压力以及 Schaede 称之为“劝说”的方法，就足以促成变革。 

董事会层面也需要变革。就日本上市公司董事会而言，其结构、披露金额以及管理层权利和责任已发生变化，变得类似于经济合作与发展组织 (OECD) (OECD) 的实践。目前，日本大多数主要公司现在都有外部董事会成员，并且股东参与度越来越高。仅在五到十年前，90% 的董事会由公司员工组成，对外人关闭。这种增加的包容性、透明度和协作加强了他们的公司管理，并更快地暴露了担忧和机遇。

变革和社会稳定

在日本进行变革重要的是社会稳定和安全。日本是一个容易遭受自然灾害的国家。因此，安全和社会稳定是高度优先事项。如果公开透明地谈论潜在风险，协作将会更顺畅。当美国和中国主要在平台业务、电子商务、社交媒体、人工智能、共享经济和云领域竞争时，日本正悄悄地专注于车间优势，如供应链、全球制造、生产机械、机器人、传感器和生产系统技术。毕竟，物联网 (IoT)、工业 4.0、大数据、人工智能（AI）和 5G 云技术都将需要硬件。由于其聚合利基战略以及向更开放的文化和流程的重大转变，日本现在擅长生产这些硬件——这意味着它的未来仍然光明。

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